英国翠丰集团(Kingfisher)是全球第三大家居装修零售集团，百安居就是该集团旗下的。他们的IT转型之旅始于三年前，当时，集团开始把分散在各业务部门的IT部门转变成集中的全球性IT组织。
IT部门的这一转型历程可分为三个阶段：第一步，优化并提升运营效率;第二步，重新改组IT治理流程;第三步，最终实现用技术来推动">业务创新。
第一步：提升运营效率
你进入一家新公司时，必须优化运营效率，并且做到IT开支透明。你扮演的这种角色就是“廉价信息官”(Cheap Information Officer)，关注的是成本。
与大多数刚进入一家公司的CIO一样，笔者最先遇到的挑战就是优化和提升运营效率。为此，我开始认真倾听公司内每个人的想法，除了听取业务主管和IT人员的想法外，还身体力行地参与到公司的一线业务中，全面了解各业务的运行现状，譬如：出去帮助打理零售商店、坐车送货、站在现金出纳机后面收款、在服务部门接待客户等。作为新上任的CIO，我们需要在第一线赢得尊敬，如果我们准备实施重大的企业变革就更需要如此。
通过在一线业务中的实践，我摸清楚了IT费用在11个市场的使用情况，确保IT开支对公司主管们来说更加透明。翠丰集团原有的IT基础设施和应用软件五花八门，它们需要得到更充分的利用，才能应对客户购物方式的变化，因为用户越来越倾向于使用电话、网络等多个渠道来购物。
我们花了整整一年的时间才了解清楚IT运营的基本面，取得了重要业务主管的支持，并且让相关人员参与进来，在提升运营效率方面取得了如下成效：我们对现有的IT领导体制进行了重大调整;解决了一些基本的运营问题，比如销售点系统的稳定性，从而博得了最终用户的信任;还节省了IT费用，我们让供应商根据支付给我们的最低价格统一各地区的价格标准，从而把IT费用节省了25%。
第二步：IT与业务融合
说到将IT与业务或业务目标融合，你就成了传统的“首席信息官”(Chief Information Officer)，你自己与高层团队的定位是充当业务合作伙伴。
在提升运营效率之后，下一个阶段就是将IT与业务融合。在零售行业，融合意味着借助IT来提高零售商融合不同渠道的能力，我们的任务是帮助翠丰集团提高销售额、提高品牌形象、提供发展新机遇，同时减少资本的运用。
6个月来，我们忙于目标企业架构的构建、评审、质疑、讨论及改进等工作。这些工作的最终成果就是换来了单一的IT组织——拥有单一的架构、运营模式和人员，为翠丰在欧洲和亚洲的诸多品牌提供服务。我们把派往各地分公司的几百名IT人员调派到了整个集团范围内的职能部门——翠丰IT服务部门(KITS)。
第三步：创新之路
一旦你赢得了信任，并且成为可信赖的业务合作伙伴，你就有条件扮演第三种角色——“首席创新官”(Chief Innovation Officer)。只有这样，你才能够开始创新之旅，并且为创造可持续发展的新价值而探索。
在把分散的IT部门集中化的过程中，业务主管们担心失去了专门为其服务的IT团队。为了化解这种担心，我们创建了一种新的治理结构——成立了IT执行委员会(ITxB)，负责人是公司的一名执行董事，另有7名常务董事或者营业公司的董事会成员，ITxB的成员还包括业务主管们，每个季度至少开一次会，从而确保高层主管会推动IT决策。有关员工、服务和流程等方面的决定，全部由这个团队来负责，工作议程也是由他们说了算，因为他们比我本人更能向前推动议程，而不是由我这个CIO一手操办。
借助新的治理结构，翠丰集团统一了原先各自为政的IT战略。ITxB的成员就翠丰企业架构(即最重要的业务流程、数据分析等)进行探讨，并最终形成KITS运营模式。我成为值得信赖的IT主管和业务合作伙伴后，终于得以开始探究种种机遇，以便创造新价值，并开始让公司拓展到新兴领域，比如多渠道零售和家庭装修服务。
IT转型带来的创新变化显而易见，比方说，我们全面更新了在Brico Depot商店的所有流程和系统，并根据两个目标简化了业务流程：一是更加接近客户，二是创建更加动态的供应链。由于拥有单一的集成系统和单一的事实视图，员工们可以通过个人数字助理(PDA)来获得有关店内库存状况的实时、准确的信息;我们还可以使用无线与移动技术，记录店内客户所下的特殊订单。