Technicolor：转型者的多彩舞台

从通讯终端巨头到影视制作巨头，Technicolor在不经意间完成转身，并且实现了完美融合　　文/本刊记者 苏庆华　　最近几天，让Technicolor特艺集团全球副总裁、大中华区总裁吴斌非常关注的无疑是电影《唐山大地震》的上映。所有看过影片的观众都对片头惊心动魄的地震场景印象极为深刻。而《唐山大地震》片中所有的高难度特效都是由Technicolor完成的，导演冯小刚在不同场合接受媒体采访时都对Technicolor的表现赞不绝口：“原来特效部分准备去新西兰找《指环王》技术团队做，但它们的价格太贵，而Technicolor在北京的公司在影视制作方面很专业，他们在这部片子的高难度特效非常棒，我非常满意！”　　其实，这已经是吴斌率领的特艺中国与冯小刚的第四次合作，前三次分别是《夜宴》、《集结号》、《非诚勿扰》，近几年国内制作的许多商业大片都有Technicolor的身影，包括《满城尽带黄金甲》、《苏乞儿》、《赤壁》、《风声》、《三枪拍案惊奇》等等。此外Technicolor还和上影集团合作，成立了一个专门为影视、广告、动画等行业提供后期制作的合资公司，意在打造“东方好莱坞”。　　许多人对已经有95历史、在影视制作处于世界领先水平的Technicolor并不十分熟悉，更不清楚现在的Technicolor公司就是之前著名的消费电子公司汤姆逊，后者在2010年初正式更名为Technicolor特艺集团。　　在外界看来，汤姆逊公司是世界第一台彩电的发明者，在消费电子和通讯终端领域都享有盛誉，为什么要转型到Technicolor所在的娱乐、影视制作领域？两者的关系显得有些突兀。但在吴斌看来，这两个领域恰恰能完美的融合，并且在未来的市场中大有可为。　　近年，汤姆逊在消费电子领域遭遇众多挑战，因此很早就开始酝酿转型。除了当年将盈利能力不高的彩电业务卖到给TCL外，从2000开始，汤姆逊开始了一连串的收购，用吴斌的描述就是“从内容到制作，所有端到端的收购都在进行。”几年下来，汤姆逊已经完成50多桩收购，但收购之后的融合并不理想。2009年2月，之前在上海贝尔阿尔卡特任职的吴斌随阿尔卡特朗讯全球总裁罗睿哲空降汤姆逊，至此，汤姆逊的全面转型正式拉开帷幕。　　在新领导层的主导下，汤姆逊对公司的战略进行了调整。一些与主营业务无关的收购被剥离，例如2004年收购的超市终端广告公司PRN。公司将业务重点全面聚焦在“影视内容的制作、管理、分发”上来。　　在Technicolor新的公司战略中，
中国市场被寄予厚望，一方面是由于中国电影市场的红火，另一方面是Technicolor对于自己在影视制作和通讯终端之间的融合非常自信。因此，吴斌得到了高度信任的同时，也经受着很大的压力。对于这种信任和压力，吴斌并不在意，在他看来，这种信任可以为Technicolor中国区争取到更多资源，以便更好地开展业务。同时，已经有近20年不同外企经历的他深谙跨国公司的经营哲学，为了保证中国区能够更加快速健康地发展，他不遗余力的将Technicolor全球八大事业部之一的“多媒体终端”事业部争取到了中国。“尽管它是为全球服务的产品线，但它将更加贴近中国市场。”吴斌对《当代经理人》表示。　　支撑吴斌想法的是他对未来影视内容发展的判断，在2010年3月的CCBN展会上，Technicolor在更名后首度亮相，吴斌发表《内容、终端和他们的云》的演讲，全面阐述了内容和终端的新关系。他认为未来所有的影视内容都可以放到云端，用户不需要知道这些内容从哪里来，只要所需内容随时都在终端中。这样，制作、计费和管控的机制就显得异常重要，而Technicolor的制作优势和原汤姆逊的终端优势就显现出来。　　尽管汤姆逊有超过130年的历史，而Technicolor也已经有95的历史，但在吴斌看来，Technicolor仍然是一个创业公司，因此在就任大中华区总裁后，亲力亲为成了他工作的特点。Technicolor的中文名字叫“特艺”，也就是特殊的艺术，用一句话形容就是“通过技术把艺术发挥到极至”。吴斌告诉《当代经理人》：“我希望别人看到Technicolor就想到特艺，想到我们展示的这个多彩的舞台。这个舞台是给我们的客户去发挥的，也是留给我们去尽情发挥的。”　　创造“EntertaiMunication”　　《当代经理人》：特艺集团已经从汤姆逊时代转为Technicolor时代，你认为这种转型是否做到了平稳过渡和良性运转？这次业务转型的经验是什么？　　吴斌：法国汤姆逊有130多年的历史，原来端到端什么都做，有点像德国的西门子公司。后来被政府要求拆分业务，保留了电子消费品部分。随着电视机等产品进入红海，许多厂商进行价格战，汤姆逊希望从硬件公司转变为一个做服务的公司。　　当时管理层做了很多的并购，2000年，汤姆逊收购了Technicolor公司，Technicolor有将近百年的历史，当时在胶片洗印、DVD生产、电影特效等领域已经是全球第一。但有些并购并没有实现这种转型，直到最新的管理层上来，真正开始布局和转型，所有不相关、低价值的东西都剥离。比如说草谷公司(Grass Valley)，它是世界上最领先的高清摄像设备的生产商，但这还是在卖设备，和公司的主流方向不一样，因此我们还是宣布要出售。对我们来说，专注一直是转型中特别重要的成功因素，因此我们把Technicolor的业务方向定位为“以影视内容为主的视频制作、管理和分发”。　　《当代经理人》：在新的领域，Technicolor有哪些优势？　　吴斌：纵观整个产业，我们实际是横跨两个产业，一个是娱乐(Entertainment)，一个是通讯(Communication)。目前能够在这两个行业同时涉足，并且同时在两个行业都处于世界前三的企业还没有第二家。同时我们也创造了一个词“EntertaiMunication”—就是娱乐与通讯的结合，这也是一个新的细分市场，而且两个市场正在融合。　　当然在通讯市场，我们并不是完全做大型设备，而更多关注宽带设备和网络终端，这些都是为了视频而存在的。应该说我们的融合在过去5年一直在做。 但真正发生变化是在最近一年多的时间里，Technicolor在转型中坚持了两点：一个是必须专注做事情，所以要剥离一些业务；一个是以客户为中心，所以在世界各地要把产品线的能力推向前线，和客户走得更近。　　“一家中国化的全球公司”　　《当代经理人》：在你就任Technicolor中国区总裁后，你一直力主将一条生产线全部移到中国来，这样做的目的是什么？　　吴斌：外企进中国一般都有一个毛病，就是把中国作为一个便宜的研发基地，把一些项目放在中国做，研发人员不断增加，但管理这条产品线的人却在国外，战略、财务、价格统统不在中国区的控制范围之内。　　我作为中国区总裁，我想的更多的是如何为中国客户服务、如何在中国做大、如何把中国从全球低成本的研发中心变为全球产品中心。这是一个很大的问题，Technicolor全球有八个事业部，现在有一个在中国，就是“多媒体终端”事业部。所有事业部的管理层基本都是中国人，我们做好了产品卖到国外去，这种模式目前在中国的外企还没有。为什么说一个产品线对中国十分重要，尽管它也是全球产品线，但是它更加贴近中国市场，它会把中国市场作为一个相对开始、比较重要的市场。　　《当代经理人》：Technicolor的全球化和本地化，你是如何平衡的？　　吴斌：一直以来我都把Technicolor定位于一家“中国化的全球公司”。之前我在国外待了20年，回国后发现在中国做事情有中国的独特性，任何外企在中国如果按照国外的思路来做都不会成功。一些合资公司比如GM、贝尔阿尔卡特、大众能成功，是因为它们和中国特点结合的非常紧密，所以能在中国市场占据一席之地。　　但实际上实现这个目标是很难的，总部实行的是事业部制，在这个架构下，总部生产的产品就必须不折不扣地去销售。对于中国市场来说，消费者的要求首先是产品要便宜；其次是更新速度要快；第三是客户化，他要的东西是和别人不一样的。以上三点其实和全球化是有冲突的，这种冲突必须要达成一种平衡，在达成平衡的基础上，需要总部的支持，开发一些定制化的东西，更加适合中国市场的需要。　　因此如果事业部在中国的话，我也是全球平衡后做了产品，但一定会充分考虑中国客户的需求。我过去接触很多外企员工，他们觉得在外企工作非常失落，因为对产品最重要的几个点没有掌控，比如产品的战略、财务、价格和性能都没有掌控，只是控制编写产品的代码，光做这个的话就会觉得没有成就感。　　创新公司的“5A”基因　　《当代经理人》：从你的职业经历来看，你做过软件工程师、核子中心研究员、大学教授、产品经理、市场总监、因特网公司创始人、战略投资人，那么你自己的管理理念是什么？　　吴斌：我的管理理念是5个A，这也是我个人的做事风格。第一，“Active”(态度)，态度要好，我个人认为还算是比较勤奋和努力的。第二，“Agile”(敏捷)，敏捷的含义有两层，第一是有效，第二是高效。在中国，许多企业的管理层经常迷失在“做正确的事情” 还是“把事情做好”之中，其实应该是先想清楚，即“做正确的事情”，然后有效和高效地“把事情做好”。第三，“Accountability”(负责)，就是要负责，这个我在公司推的比较强势，这和法国的文化是不一样的，工作不知道谁做的，做错了也不知道是谁做的。所以一定要有责任，现在好的企业都把责任看的很重。　　第四，“Action”(执行)，一件事情，我有了想法，然后经过管理层决策，马上就去执行，这样可能会有一些风险，但我们会在流程中降低风险，这样的好处是不拖泥带水。到目前为止，做的正确的事情多，做的错误的事情少，当然肯定会有做错的决定，但千万不要拖着不做事情。　　第五，“Award”(奖励)，对待员工要有奖有惩，对做了正确事的员工必须进行奖励，当然做错误的也要惩罚。我上任后我们公司开除过员工，这在以往汤姆逊在中国的二十几年历史上还没有过。　　《当代经理人》：你希望把你的“5A”管理风格推向整个公司吗？　　吴斌：这是我个人的管理风格，同时我也希望我们的员工能够以此来进行工作。我告诉员工，我们需要的是什么样的人才？除了“5A”外，用中国的说法就是要做又红又专的人。红是有主人翁精神，有很好的团队精神；专是技术要好，和客户能够交流，且高效而有效。