事业部与商贷通：民生银行“二次腾飞”展双翼

2011年1月12日，中国民生银行迎来15周岁生日。　　15年来，这家“民营银行”在中国银行业掀起了若干次的金融改革创新巨浪。凭借着独树一帜的事业部体制以及战略明晰的市场定位，这家以创新为灵魂的民营银行正在迎来“二次腾飞”阶段。　　始于2007年下半年全面推行的事业部改革使民生银行完成了首轮蜕变。三年多时间以来，在业界的质疑目光中，民生银行事业部改革大胆创新、谨慎前行，用业绩说话、以专业服人。　　时至今日，民生银行事业部不仅未出现某些业界人士“预料”的人员流失、业务下滑、管理混乱的现象。相反，借助专业化销售、专业化管理、专业化评审，事业部的巨大成功成为了民生银行净息差高居全国性银行和上市银行之首、非利息收入占比高居股份制银行之首的主要原因。　　“在特定的业务边界内统筹客户金融服务，为客户提供真正的一站式服务，事业部成为真正面向客户、面向市场的组织，为民生银行塑造了新的竞争力。”这是民生银行董事长董文标提出的事业部改革的目标，也是事业部当前的行动方向。　　专业高效　　“事业部改革极大体现了体制优势和专业化优势”，民生银行行长洪崎指出。　　按照民生银行主管公司业务的副行长梁玉堂的理解，所谓体制优势，是能集中专业人才对市场系统规划、理性研究、全行营销，“集中力量办大事”；体制的优势也带来了专业化的优势，基于对行业商业模式、客户需求的系统研究，事业部能对市场深入吃透，为行业客户提供更有针对性的服务，从而取得良好回报。　　的确，聚焦于特定行业经营的事业部体制最直接的优势就在于专业化分工，银行专业化经营能力得到不少提高。这在民生银行四大行业金融事业部三年多的发展历程中表现尤为突出。　　以地产金融事业部为例，“国家在不到3年的时间对房地产市场进行了两轮调控措施，但民生银行地产金融事业部在应对调控的不利形势反而取得很好的表现，正是事业部体制发挥了专业化优势。”地产金融事业部总裁杨毓认为。　　这首先表现在“吃透”行业上：地产金融事业部建立了总裁牵头、条线参与的行业研究、业务规划和资源配置体系，并以研究规划为依托，将有限资源在“区域、客户、业态、金融产品”四个维度进行动态组合配置。其次反映在“营销”客户中：地产金融部在与跨区域经营的大型集团客户合作时，进行"总对总"战略合作和“门对门”落地服务，携手拓展全国市场；而与深耕本地的区域开发商合作时，则根据其发展阶段和需求特点，提供个性化、全程化服务，心无旁骛的支持其成长。　　“我们分别称之为集团客户线战略和区域优质客户线战略，这是传统体制下无法简单复制的。”杨毓说。数据显示，截至2010年6月底，地产金融事业部282户存量资产客户中，90%是事业部成立之后新增客户，民营企业贷款占比达到75%以上。　　这样的成绩不仅仅发生在地产金融事业部。专业化的分工体制使得事业部能够真正基于市场重点和目标客户制定全国统一的市场规划，准确捕捉政策及市场变化机会，快速应对行业调整和波动中的风险因素，灵活调整经营策略，从而真正地经营一个行业。　　三年多的时间，各事业部都在结构调整中初步形成特色。能源部实施“退电进煤”策略，在煤炭信贷市场取得了差异化市场竞争优势，并在区域市场形成强势；交通部“退公路进铁路、进汽车”，布局产业链中的高收益环节；冶金部针对行业资产收益水平低的特点，推行产业链经营模式和矿业批量开发，短期内负债业务规模大幅增长，贸易金融部"走出去"业务发展策略都是事业部专业化优势的真实写照。　　“专业化决定了差异化，做别人做不了的产品和服务。”在民生银行交通金融事业部总裁韩峰看来，改变了同质化，银行才能真正的成长。事业部改革的深化也使得民生银行员工经营意识大幅提升，事业业务规模显著提升。在煤炭信贷市场，能源事业部取得了位居全国银行业三甲的差异化竞争优势。而房地产行业的品牌企业，都是房地产事业部的主要客户。　　同时，由于事业部客户的同质性及事业部在全国范围内的统筹营销规划和管理，使得新的商业模式以最快速度实现推广。比如地产部积极开发并购贷款、牵头银团等新兴市场业务；能源部在煤炭产业链融资等细分市场上形成强势；交通部形成“建店贷款”、“船生船”等商业模式；贸易金融部在保理、大宗商品融资领域快速发展。　　风控强化　　对于银行而言，风险管理永远是其灵魂所在。　　21世纪初，民生银行利用其独特的独立授信评审体制打破中国银行业巨额不良资产的魔咒。事业部改革后，“垂直领导、专业评审、独立监控、分级管理”的“十六字”风险管理体系得到进一步强化。　　事业部改革之后，民生银行在保持风险体系的相对独立性的同时力图建立制衡机制。风险管理理念从规避风险向经营风险、管理风险转变。民生银行风险管理部总经理赵继臣说：“风险管理委员会负责确定风险政策，审定和分配风险限额指标、审查风险处置规则，审查重大事项处置方案，对风险总监授权及专业考核”。在民生银行事业部中，清晰独立的汇报线保证风险体系独立性。同时，事业部风险总监由风险管理委员会派驻，执行风险政策，而事业部总裁对风险总监行使风险控制权进行制衡监督。　　“管好别人管不好的资产，处置别人收不回的不良”，正是民生银行风险管理的目标。为此，民生银行各事业部围绕“十六字”方针，逐步建立多层次风险防控体系，初步统一风险管理标准，实现风险控制防线前移，行业风险认知水平快速提升，市场需求响应程度明显提高，行业性风险因素迅速做出反映，授信审批速度明显提高，风险决策更为科学合理。嵌入式风险管理体系强化了市场和风险团队的协作，商业模式创新动力和能力得到提升，在新商业模式、高收益项目方面进行了许多有益的探索和尝试，主动经营风险理念逐步贯彻落实。　　自2007年事业部成立以来，各个事业部的信贷投放，几乎没有产生不良资产。正如能源金融事业部总裁李志毅指出的，在2009年山西煤炭整合前夜，能源事业部就研究了系统的应对方案，派出专门的工作小组，因此，很好的收回应收账款。此外，尽管历经了2008年以来的美国金融危机和2010年以来的欧洲主权债务危机，历经了能源价格过山车式的起伏，能源事业部实现了贷款不良率为0%的良好记录。　　助力转型　　体制改革的优越性在战略转型时体现尤为明显，民生银行的事业部改革正是如此。　　2009年下半年开始，董文标提出民生银行要实现“二次腾飞”，做“民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行，打造"特色和效益型”银行。　　这样的细化市场定位追求特色经营，在业界尚属先例。因此，也被业界寄予了相当高的关注和期望。而事业部体制围绕着这样的战略转型重点
发力，并与“商贷通”一道成为民生银行实现二次腾飞的“两翼”。　　到2010年末，在推出不到两年的时间里，民生银行小微企业贷款“商贷通”余额超过1500亿元，民生银行成为全球最大的小微企业金融服务机构。按照民生银行的规划，三到五年之后，小微金融服务将“三分天下有其一”。　　广为流传的“商贷通”起源的段子是：2008年6月，董文标前往民生银行成都分行考察，忽然发现在冷清的支行网点对面的荷花池市场人流不绝。“这里会有我们的生意”，凭着20多年的银行业经验，董文标敏锐地感觉到这里面一定有银行服务的商机，提出了要大力发展小微企业，实现商户进支行、商户进柜台、做强做大支行的设想。　　于是，2009年至今，轰轰烈烈的"商贷通"战略在民生银行全线铺开。以副行长毛晓峰领衔的项目小组，将国内银行常在企业贷款部门办理的中小企业贷款业务，定义为商户融资产品，转移到个人部门办理，审批重点为个人资信。　　成果自然是惊人的。自2009年2月至今，民生银行累计向贷款需求在500万元以下的小微企业、个体工商户、私营业主发放2000亿元贷款，累计办理贷款超过112万笔，户均贷款金额在150万元。在未来三年内，该行计划将小微企业贷款提升至4000亿~5000亿元的水平。　　“他们是策略，我们是战略。”不止一位民生银行人士如此解释，在他们看来，这是民生银行做小微企业与其他银行做中小企业的最大区别。　　在民生银行内部，事业部和商贷通正在成为民生银行完成战略转型、实现二次腾飞的两翼。实行公司业务集中经营和事业部改革，使得全行400多家支行不再从事公司业务，为商贷通业务的全面展开腾出了平台。而商贷通取得的成功也让分行转型找到了方向，不会再惦记着把客户从事业部手中夺回来。　　事业部改革运行三年多时间以来，行业事业部优势尽显，业绩增长空前强劲，但一个不能回避的事实是：分行资产规模和客户实力受到削弱，业务资源和开拓动能不足。“商贷通推出来了，分行有事儿忙了，一心就铺上去了。”民生银行一位事业部总裁分析，这或许是商贷通为什么归类在零售银行旗下，分行推广、营销如此迅速的原因之一。因为在商贷通业务上，民生银行行内给予了该业务明显优待的资源、人员、费用倾斜。　　“商贷通解决了事业部和分行的一个矛盾，这也是之前没预料到的。但这正是事业部体制的优越性，能够全力配合战略的转型。”一位民生银行分行行长示。　　另一方面，围绕着“做民营企业的银行”的战略定位，事业部成为民生银行实施民营企业战略的主体。各事业部也纷纷加大了民企战略实施力度，通过与全国工商联、民间商会、行业协会的合作联动，批量化选择、开发优质民企客户。数据显示，2010年上半年，民生银行在总行及经营机构两个层面共同选择战略合作民企目标客户407户，累计向民企客户投放贷款1680亿元。下一步民生银行将为战略民营企业客户提供更加全面的、一揽子的金融服务。　　深化改革　　作为首吃螃蟹的举措，民生银行事业部改革并非一帆风顺。这场喧闹的“分家”运动时至今日还会被业界人士质疑，内部利益纷争是其中最关键、最尖锐的矛盾之一。　　在事业部改革之初，如何调解各方的利益之争，同时快速推进事业部改革，民生银行管理层费尽心血：既有大刀阔斧的改革、创新运营机制；也有深入基层、耐心听取各方
意见和反应。　　随着事业部改革的逐步深入，事业部改革方法更加灵活，比如针对不同的区域，不同的分行，不同的事业部业务类型，打造了各具特色的利益平衡体系；针对利益被削弱的分行，采取了灵活的补偿机制，以平衡利益关系，建立新的利益平衡体系。　　“专业化分工肯定是好的，事业部之间有分歧也是肯定的。”在民生银行冶金金融部总裁余华彬看来，由于经营策略的不同，事业部之间的合作可能会有一定利益纷争，但“目的最终是一致的，就是将民生银行的客户服务好。”余华彬指出，在这种思路下，事业部的合作是大趋势。　　“对事业部的认识一直处于深化过程中。”民生银行交通事业部总裁韩峰认为，认识的深化不仅存在于前台营销部门，也存在于中后端风控、贷后管理部门。而随着中后台改革配套逐步深入，前中后台相互联动将日趋灵活、成熟。　　“事业部改革进行到此，对于机构改革的强制措施要渐行渐至，化解冲突的柔性举措要逐步跟进，而这就需要机制的调整与改进。”洪崎表示。事实上，随着补偿机制和利益在划分机制在事业部改革中不断地完善，使得部门之间、人与部门之间的利益冲突逐步减少，各事业部、各分行的业务发展受到彼此的利益瓜葛逐步减少，业务发展不在缚手缚脚。　　据了解，下一步民生银行还将深化事业部改革，将进一步提升专业化金融服务能力和全面金融服务水平，进一步成为民生银行实施民营企业战略的主角，进一步扩大事业部的有关权限，以进一步提高事业部的运行效率，围绕着这条主线，一系列新的重大举措即将推出。　　早在2006年，就有业界人士说：民生银行最重大的价值，不在于其自身的资产价值，而是在于其为国内金融改革提供的崭新路标与探索精神。　　事实上，作为中国金融改革试验田的中国民生银行，其发展史本身就是一部金融创新变革史，可以说创新和变革是民生银行最大的特点，也是民生银行15年快速健康发展的核心保障。　　可以预见的是，在事业部“提升版”和商贷通“提升版”成功推出的预期之下，民生银行的“二次腾飞”指日可待。而在董事长董文标和行长洪崎的带领下，民生银行走特色银行和效益银行之路宽又阔。