管理学家与虚拟商品

史玉柱《征途》的大获成功在于他发现，在网游市场之外存在庞大的第二市场： 外挂和代练交易、装备交易 去年人们花费在虚拟商品上的费用超过105亿美元，从网络宠物到游戏货币，从角色化身到豪华装备……这些虚拟商品只不过是储存在某个遥远的数据库中的一系列数字符号，却让人们如痴如狂。 。腾讯拥有2.5亿活跃的用户，在2007年第一季度创造了1亿美元的营业额，有超过65％的销售收入来自虚拟商品； 。大型虚拟社区哈宝宾馆（Habbo Hotel）在29个国家有超过7500万“化身”注册，年营业额达6000万美元，其中90％来自虚拟商品。 。Gaia Online每天发生超过5万起个人拍卖交易，交易者发出100万条留言，这家网站因此成为全球第三大拍卖网站和第二大互联网留言板，他们甚至雇了3个人专门拆那些人们为购买虚拟商品而寄来的装满现金的信封。 。中国领先的网络游戏运营商盛大与巨人网络共同奠定了目前中国网游以免费游戏为主的商业模式，其核心是销售道具而不是销售时间，即以如何尽可能让玩家直接花钱买东西，取代如何尽可能延长玩家在线时间。 。大家常常有一种误解，认为虚拟商品只是网游玩家的稀罕物。然而爱狗者的社交网站Dogster以及照片打分网站HotorNot却成功地实践了广告/虚拟商品的混合商业模式。目前，后者40％的收入来自虚拟商品出售。 。大量主流品牌正以虚拟商品的形式购买广告，例如，可口可乐允许腾讯用户从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐网站上换取iCoke积分，再去兑换为腾讯新推出的3DQQ秀网络虚拟形象特制的物品配件。 人们为什么愿意把真金白银花在虚拟商品上？主要有四个方面的原因： 第一，虚拟商品是一种服务。由于在线和离线的界限变得模糊，人们需要寻找在线表达真实感情的方法，给别人送虚拟礼品是一种特别引人注目的方式，此时，虚拟商品不是一种产品，而是一种服务。如 HotorNot的创始人James Hong所说，他的网站的虚拟鲜花服务由三种要素构成： 首先是一个花的图标，其次是人们送花给自己在意的人的那种姿态，再次是一种战利品效应：每个人都能看见谁得到了花。由于后两个要素的存在，人们在HotorNot网站上肯花费10美元送花给他们心爱的人，而这是线下花价的三四倍！ 第二，虚拟商品能够创造真实的价值。像eBay这样的网络互动平台每天有成千上万宗交易，人们把时间花费在这类虚拟世界/在线社区/网络游戏上，通过购买武器、货币、衣物等虚拟物品提高自己的满意度。打一个比方，你花10美金购买100万游戏金币能够带来20个小时的娱乐，而如果你去看一场电影，10美金却只能带来2个小时的娱乐。 用虚拟商品创造真实价值的最有力方法是自我表达。RockYou每天供应1.5亿虚拟挂件，人们把这些挂件放在Facebook的个人页面上，使自己显得与众不同——这非常像他们在真实世界里使用配饰和装饰品。虽然大多数生产挂件的公司今天仍靠广告支持，在不远的将来，挂件经济极有可能催生大宗的微型交易。 第三，虚拟商品也有成本和收益。谁还没听说过“魔兽争霸”游戏里的中国代练？他们是一些年轻学生，每天花在网络游戏上的时间为12—14小时。他们可以把“练级”所得的物品卖给美国玩家换回美元。当玩家花60小时使一个人物升至40级的时候，美国玩家的机会成本可能是900美元，而中国玩家的机会成本可能只有30美元。美国玩家愿意付900美元使一个人物晋升到40级，这就给中国的代练者创造了获利机会。史玉柱《征途》的大获成功也是基于同样的道理。他进入游戏市场是因为他发现，在网游市场之外存在庞大的第二市场：外挂和代练交易、装备交易。史玉柱判断，网络游戏市场最大的蛋糕不在游戏开发运营商，外挂、代练所得收入是开发运营的2倍左右，装备买卖市场是开发运营的3倍左右。所以，他把自己的游戏的基本思路定为“赚有钱人的钱，让没钱人陪练”。 第四，虚拟商品可以赢利。2007年，人们都在谈论着“第二人生”游戏里出现了第一个房地产领域的百万富翁。花那么多钱购买一个虚拟的岛屿，这似乎很荒谬，但这个购买者实际上非常有经济头脑。购买一个虚拟岛屿意味着获得了开发其他虚拟资产以及房地产的分配权，可以将岛屿再分成若干份，再次出售给其他玩家获得可观的回报。当然，这种投资战略要求一个非常大的反应迅速的市场，买家会按你所期望的价格出价。随着虚拟世界里玩家数量的快速增长，虚拟市场的基础结构开始形成，这一条件越来越容易被满足。 经理的困惑 崔伟：北京阔维营销顾问公司总经理，爱立信、佳能、ASK等公司顾问。曾在戴尔、施乐等跨国公司担任客户经理、销售经理、总监及总经理职务，著有《经验、流程与实践》、《外企十年》等[next] 恼人的“好员工” 人的价值观和需求决定了人的工作态度，而态度产生了行为。作为经理人，不要仅仅限制员工的行为，而要靠提升员工的需求，改变他们的价值观，从而改变员工的态度 老张在一家跨国公司做销售经理，他的团队里共有10个销售员。小王是10个人里业绩最好的一个。全年下来，他的销售业绩能占到整个团队的30％，简直就是老张的心肝宝贝。老张所在的IT行业，销售员跳槽是家常便饭。老张也知道肯定有猎头给小王打过电话。论工资，老张的公司一定没有来挖墙脚的给的高；论规模，比他们公司大的对手也不是没有。 老张担心小王不稳定，就替小王向上司申请特别加薪和提升的机会。但是，老板似乎并没有在意，一直压着不批。年后，销售指标比以前提高了40％.又到了人员最容易流失的季节，老张心急火燎。要是小王真的流失了，自己团队在短期内肯定很难完成指标。他打算私下找小王谈谈，探探他的想法。 小王既没有说考虑跳槽，也没肯定自己会留下来。给老张的感觉好像是让领导看着办。老张沉不住气了，拍着胸脯说只要小王还能接着好好干，将来一定会提升他。说完了，老张自己都觉得有点牵强，这简直就是空头支票嘛。现在IT行业竞争激烈，公司里的组织架构也总是变来变去，老张自己的未来发展都难保，怎么能保证将来肯定提升小王？ 那以后不久，小王开始有了情况，让老张越来越担心。小王开会经常迟到，老张提醒过他几次，小王只是偶尔有些改变，但后来还是依然如故。特别是总当着全体团队成员的面迟到，让老张觉得很下不来台。老张试过罚款，不见效；试过让小王主持会议，也没作用；他又仔细问过小王迟到的原因，小王也没说出什么靠得住的理由。在小王又一次迟到后，老张终于忍无可忍，把小王叫来大声批评：“你是Top Sales，为什么不能做守纪律的榜样呢？你知道我们在团队里反复强调过纪律是成功的保障。你偏偏屡次迟到。你知道，我一直很器重你，到老板那里总是替你说好话，可是你总是屡教不改，你眼里还有我这个经理吗？” 但小王抗辩到：“我做了那么长时间的Top Sales，已经很不容易了。您为什么还要让我做守纪律的榜样？我可不想委屈自己，去做您心目中的好员工。我每个月都完成了指标，尽到了我做销售员的职责。您看看团队里那些纪律好的销售员，业绩也不一定好吧。销售是一个以结果衡量的工作，您总是强调纪律，会不会在团队里形成一种形式主义的风气呢？” 老张被小王问得一时哑口。坚持原则吗？老张一直是这么做的，没有用啊！接着发脾气吗？老张又怕伤害了小王。就这样忍着？老张还担心在团队里失去威信。找老板支持，老板已经表明了态度，再找他，会不会让老板觉得自己无能？他仿佛觉得周围有很多人的眼睛都在看着自己，等着他做出一个明智的决定。 其实，员工的行为只是一种表象，是其内心态度的反应。老张用过的罚款、让小王主持会议和逼问原因，都只是停留在约束和限制员工的行为上，容易招致员工的反感，特别是对小王这样成绩出色的好员工就更不奏效。老张应该挖掘是什么影响了小王，使他的态度出了问题。 我们来分析一下小王的话，不难发现，小王有他自己的逻辑和价值观。他认为销售员的好坏是靠结果衡量的，只要每个月完成销售指标，就尽到了职责。至于纪律方面，纪律好的销售员，业绩不一定好。小王也不想再迎合经理对自己的严格要求，因此那样做也许会更招人嫉妒，并让自己更累。 小王的这些价值观存在一些问题。首先Top Sales 并不一定就是好员工。销售结果只是重要的指标，但不是唯一的指标。一名好员工还需要遵守公司的纪律——守纪律也是不迎合经理的好恶，而是一个雇员最基本的职业道德要求。 除了价值观，人的需求也影响他的态度。老张应该想到小张有成长的需要。他的下一个职业生涯的目标很可能是老张现在的位置。但是，机会总是留给有准备的人。销售经理与销售员最大的差别在于销售经理要靠自己的榜样作用，去影响周围的人，因此小王要想获得发展，就要在做销售员的时候，培养自己做榜样的意识和能力。 老张如果这样引导小王，而不是空口许诺，开空头支票，就会让小王相信，老张是真诚地关心小王的个人发展，而不是把小王作为自己完成团队目标的工具。 人的价值观和需求决定了人的工作态度，而态度产生了行为。作为经理人，不要仅仅限制员工的行为，而要靠提升员工的需求，改变他们的价值观，从而改变员工的态度。经理人应对员工的成长表现出真正的关心，这样员工们才有可能经得住外界高薪等条件的诱惑，和企业一起发展。 视野与价值 王育琨：经理人商学院院长，管理学家，全球并购研究中心学术委员会委员，曾任国务院发展研究中心研究员、世界银行顾问及某知名企业集团副总裁 独行侠史玉柱与合作者马云 史玉柱犹如一个心存恐惧的独行侠，马云则是一个随时随地的合作者 史玉柱和马云都是创造的先锋领袖，但是却释放出不同的异彩。 巨人游戏在纽交所上市，脑白金持续热销十年，手里还攥着上百亿元的金融投资，占据其中任何一项的企业家，都会有鸡犬升天的感觉，媒体论坛、酒会高尔夫、周游列国等等会使他们应接不暇。可是一手掌控巨人帝国的史玉柱，现在依然可以一天作十几个小时的网上
客服。在深夜他做客服时发现问题，他也会通知相关人员研究解决问题。史玉柱内心的恐惧依然是那样强烈，他不敢冒失去玩家的危险。 在起伏的商业江湖中浸泡，史玉柱对人性有了更为深刻的把握。早期公司有了点钱就开始起矛盾，以至于史玉柱当众摔电脑说，“我从此再不搞股份制了”，“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本，造成公司结构不稳定”。与其给员工股份，他更愿意给员工高工资，高奖金。史玉柱的公司一个人说了算，再也没有内斗了。许多小公司创业过程中爆发矛盾是常有的事，而史玉柱这么强烈的反弹却很少见，也正是这种义无反顾的魄力，使得巨人从一开始有了一凝聚力很强的内核。 当年，脑黄金辉煌的时候，销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多，由此导引出巨人大厦的资金链危机。残酷的现实，使得史玉柱体悟到商业必须时时刻刻保持危机意识，必须让企业保持安全充沛的现金流，不能盲目冒进多元化经营。而且最重要的是，要把制度建立在对人的不信任基础上。 脑白金起步时，史玉柱果断切断了营销团队与现金的联系。新产品营销先款后货，而且营销推广团队与现金流动两条线。经销商由营销团队去发展和巩固，但是货款一律由经销商直接跟总部财务发生关系。他相信，人性的飘忽不定和贪婪无处不在。史玉柱愿意跟那些纯粹的商人谈交易，不愿意跟他的团队立章程——任何章程都有漏洞，想去除烦恼，只有去除烦恼的根子。 马云在公司内部则始终定位自己是一个便利提供者。他已经学会摆脱恐惧，摆脱了去争取公司内外认可的需求，他发现了真实的自我。他关注新经济的趋势和新思维的形成，而对于执行中的权力没有什么兴趣，尽数交给了他的那些封疆大吏或首席执行官。他也关注人与人之间的沟通技巧、矛盾的解决和团队建设。在开诚布公的交流中，他感受到了巨大的满足和欢乐。一种内在的爱取代恐惧成为马云的驱动力，因此他也成了他的团队的精神领袖和心灵导师。 当进入一种一刻接一刻的真实，马云和阿里巴巴便处于一种创造性的空的状态。网上交易最大的困难是交易双方互不见面，不知底细，欺诈现象很普遍。诚信是电子商务得以发展的根基。商业银行还没有敏锐地意识到电子商务这一块大市场，可是客户等不及，没有诚信的环境和诚信的链条，电子商务就是纸上谈兵。哪里有需要，哪里就有创造，在买卖双方还缺乏信赖的基础上，一边把货发出，一边把钱打到独立的第三方。等着买方对品质没有抱怨了，由第三方再把钱汇给卖方。2005年2月2日支付宝又推出“全额赔付制度”，更使淘宝网的交易量成井喷式迅速成长。 在未来全球化的市场上，一个全球化公司70％-80%的业务是由电子商务完成的，千千万万的中外客户需要这个第三方支付平台。这里，不是政策性反弹和公司政治的考量，而是对客户需求一刻接一刻地把握，使阿里巴巴进入一种持续创造奇迹的过程。