“七分选型，三分软件”似乎成了人所共知的ERP法则，如果将整个ERP项目划成十等份，我想在选型的七分当中应该加上“实施”，如果一定要分出个比重，个人觉得七分当中，选型与实施的比例基本上可以划成“四分选型，三分实施”。
某一国有印刷企业，因为下属企业众多，各环节相对复杂，在经过详细的调研之后选定了一家供应商，并且目标是要上就全面上，不仅仅是总公司，下属各个分公司要全部一起上线，真正实现">信息化管理。而实际的情况是在总公司上了财务模式之后，项目基本上就处于半停顿状态，实施顾问推一下，就稍微有点动静，而随后便不了了之。时间一久，实施顾问也失去了信心，项目至今还处于半悬空状态之中。时至今日，整个项目已有近两年时间，但整体实施的计划早已搁浅。对于上层领导来说，项目也成了向更上层交差的面子工层，对于企业员工来说，ERP项目成了一幢烂尾楼，对外有面子，对内没里子，结果自然是苦了企业自身。
很多企业在实施失败之后将整个项目的失败归攻于选型，因为选型的失败似乎更合乎情理，也更好“交差”，而实施失败绝对就是实施不力。那么作为企业的最高领导人或者是整个ERP项目的负责人，如果想上ERP又想让整个项目顺利推进，项目成功实施又该怎么办呢?从众多失败的案例我们很容易的总结出实施成功的秘诀，那就是十足的执行力，或者换句话说，ERP项目实施——给自己一片悬崖。
一、不挂帅，就放帅印
都说ERP项目是一把手工程，之所以说是一把手工程，无外乎是强调项目主管人员的权力问题，在企业内部是否有权力去推动这一事件。另外只是有权力，主管人员的执行力度也是非常重要的。因此企业一旦决定了要上ERP，一把手就要做好亲自挂帅的准备，当然如果一把手觉得自己不是很适合推动项目，企业内部有更适合不仅懂技术又懂管理的人选，那么这里就要做好放帅印的打算。也就是说在ERP项目上，任命的ERP主管人员在ERP项目实施结束及至验收后的一小段时间内，在企业内部具有绝对的领导权，并且这种下放帅印的过程还不能太过草率，不止是一把手对任命的主管人员的口头交接，而应该在企业的中、高层领导会议上高调强调这一事实。
无论是自己挂帅还是下放帅印任命一位项目主管，都要有绝对的狠心将项目实施成功，也就是说要给自己一片悬崖，让企业在信息化这一条路上没有退路，非上不可，非成功不过，一定要有这样的狠心、决心，在后续工作过程中才能事半功倍。
二、认清ERP的本质
很多企业上ERP的初衷都是因为随意企业的不断发展，规模的不断扩大，在管理上或者业务流程上开始出现瓶颈，或者是企业在生产过程中出现了一些未知的问题，导致成本居高不下，企业领导人希望通过导入ERP来节省成本或者说控制成本等。而在这里我们强调一点，对ERP有一个很好的认识很重要，否则会直接导致企业领导人、项目主管甚至整个企业的各个环节都对ERP失去信心。
ERP不是灵丹妙药，ERP不是万能的，认为上了ERP之后，成本就可以降低多少等这些想法是不切实际的，ERP只可以在一定的范围内帮助我们规范生产的流程，提升管理品质。而控制生产成本方面最主要的还是要从整体供应链上进行优化，优化设计和工艺，使用更先进的设备，改善生产工艺，精简生产流程，对员工进行适当的培训进而提高员工的作业效率等。所以在上ERP项目之前告诫自己是很有必要的，ERP只可以帮助我们，解决问题还要靠我们自己。
三、只许成功，不许失败
项目进入实施阶段，与ERP厂商一起制定详细的实施计划或者实施方案是很有必要的，小企业如果只是上一两个模块还好控制一点，对于中、大型企业来说，可能因为模块全，涉及的部门过多，操作起来比较复杂，因此好的实施计划在实施过程中可以起到有章可循的效果。
针对中、大型企业，当然小企业如果愿意多下功夫，也按照这样的流程去实施自然更好，更加事半功倍。在制定项目实施方案以及时间表时，笔者认为有四点最为重要，牢牢抓住这四点，也就是给了自己一片悬崖，掌握好了，ERP项目就可以飞起来，成功跳下悬崖，顺利落地开花，为企业的信息化之路结出硕果。
第一：阶段性。猪八戒一口吞下了人参果，即使人参果功效再大，终究没有尝到人参果的味道。上ERP同样如此，不能囫囵吞枣。上ERP的过程，也是企业内部各部门一次学习的机会，在实施的阶段，跟随实施顾问学习别人的成功经验，尽量少犯、不犯别人曾犯下的错误。整个项目应该分成几个阶段去实施。在企业内部可以根据实际操作的情况，按部门或者按ERP的模块进行阶段划分。这样不仅仅可以提高项目实施的成功率，还可以让各部门的人员都体味到ERP的韵味，在实施的过程中学习、提高，甚至对业务流程进行重组，从而帮助提供整个企业的管理水平。
第二：目的性。不是ERP软件在服务器端安装好了、客户端安装好了，相关人员也会使用软件了，整个ERP项目就算完了。我们要明确上ERP的目的，不止只部分办公方式的一种改变，从核心上来看更是管理方式、企业文化的一种变革。带着目的去做事，而不是盲目的去实施，你会发现项目控制起来会更容易。
第三：时间性。ERP项目不是三两天的事，但也不至于要拖到两、三年都不能整体上线，时间性在制定实施方案中也是非常重要的一环。当然整个项目也不是实施的时间越短越好，这要看具体的企业规模以及模块数目。在制定实施方案的时候，应该和实施顾问仔细沟通，不能将项目时间制定太紧，否则容易导致项目达不到预期，多次更改时间表后，相关人员对整个项目缺乏信心。当然时间也不能太松，毕竟持久战太费时费力，谁也不愿意打。而一旦沟通约定一个时间表后，就应该严格按照时间表上的日程去执行，只能相对提前一点点，绝对不能往后拖。
第四：不可推卸性。这里的不可推卸性主要是针对各相关部门的领导人员提出的，在很多实施案例中，因为实际实施过程中，某些人员的抵触情绪，再加上其它事务夹杂在一起，一些对项目缺乏信心的部门领导会借口其它事务来逃避项目实施过程中的相关事务。这里项目主管人员就要有绝对的权力去“命令”其对ERP项目的不可推卸性，要坚持所有事务面前，ERP的实施计划优先原则。
四、小结
笔者在这里提出，ERP项目的实施需要给自己一片悬崖，听起来似乎ERP项目如同上刀山、下火海一般。然而返朴归真，这里强调的“悬崖”归根结底还是强调企业的一个执行力度的问题。在ERP项目面前，一定要让自己无路可退，否则项目主管在实施过程中遇到困难时，就容易打退堂鼓，有了第一步的后退，整个项目就很容易限入危险的境地。
所以还是那句话，企业一旦决定了要上ERP，一定要有足够的决心，做好“飞”到悬崖底下的准备而不是“摔”下来。特别是企业一把手不主管项目实施，任命项目主管的情况，甚至要将某一阶段的绩效考核的权限也要下放，这样可以让相关部门进行更好的配合，从而不会产生“干好干坏一个样，干与不干一个样”的情况发生。
新年伊始，你作好上ERP的准备了吗?给自己的心灵深处插上“决心的翅膀”了吗?当你没有后路，当你面对悬崖，勇敢一点，你的ERP项目就一定能“飞”下去，开花结果，让企业的信息化之花开得更加灿烂。