华为战略研究之一：华为全面西化中？

一个公司以国际游戏规则赢得诉讼；一个公司在国际化道路上推进制度与人的国际接轨，以管理变革推动公司发展并长远发展；一个公司与各路国际对手间绵延数年、以一对多、劲敌与盟友关系并存的复杂竞争与合作史；一个公司在“洋为中用”还是“全面西化”间的选择；一个公司在“世界级企业”执著梦想与现实环境、现实能力间的努力。 16个月发生了什么 2003年1月23日，思科指控华为非法复制其操作软件。 2003年1月25日，华为回应一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。 2003年2月08日，华为宣布从美国市场撤下遭思科起诉的涉嫌侵权的产品。 2003年3月14日，思科拒绝美国联邦调查局插手对华为公司进行进一步刑事调查。 2003年3月18日，华为一名前雇员称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。 2003年3月18日，华为否认剽窃思科的知识产权，并指控思科为垄断而诋毁华为形象。 2003年3月20日，3Com公司和华为成立合资公司，称华为没有侵权行为。 2003年3月26日，思科坚持要求美国地方法院下令禁售华为产品。 2003年3月26日，思科、华为二次交锋，华为提及可能包含了思科的一些代码。 2003年4月14日，华为称早已从美国市场上撤回了可能包含思科代码的产品。 2003年6月7日，美国德州法院发布初步禁止令，判决华为停止使用思科提出的有争议的一些路由器软件源代码、操作界面以及在线帮助文件，同时驳回了思科的其他诉求。 2003年6月11日，3Com要求判决与华为合资生产的产品没有侵权。 2003年10月2日，思科暂时中止针对华为的诉讼。双方达成初步协议。 2004年4月6日，思科将诉讼延期。 2004年7月28日，双方最终达成和解，法院终止思科对华为的诉讼。和解协议内容保密。 2004年8月，华为总裁任正非飞往南非分公司巡视。在国内，他的下属们正就与思科的知识产权诉讼达成和解而召开研讨会、安排高层管理者与媒体见面，掀起了一场舆论的小高潮。和16个月前公司上下的严阵以待相比，现在的华为是以一种轻松的心态给这件中国企业界的大事画上一个完满的句号。 一桩曾经被认为要以华为付出巨额赔偿甚至被赔偿拖到破产的诉讼，为什么会有今天这样的结果？其中的关键转折点在哪里？ 2003年1月23日，思科在美国起诉华为。事情的征兆起于2002年华为在美国亚特兰大参加展览会时，两位陌生人造访华为展台，向工作人员详细询问了华为高、中、低端全系列路由器的技术情况，10多分钟后匆匆离开。当时是华为第一次在美国本土展示其全系列数据通信产品，工作人员还以为这两位来客是潜在顾客，介绍时格外卖力。直到两人离开时，华为在场的一位主管才认出来其中一位是思科CEO钱伯斯。 钱伯斯离开华为展台后，立刻回到公司，制定了一个“打击华为”的计划。此时，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。这个时候，思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作，希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思科的第一代竞争对手3Com公司更是在就成立合资公司与华为紧密接触。 几个月后，钱伯斯发现“打击华为”计划收效甚微，这家来自中国的公司正在自己眼皮底下抢夺客户。华为的产品直接与思科竞争，而且价格低30%左右。华为的硅谷研发实验室与思科近在咫尺，开车距离15分钟。2002年华为正式进入美国市场以前，钱伯斯和任正非曾有过接触，任正非热情地向钱伯斯这位数据通信领头企业的CEO表达了合作的愿望，而钱伯斯觉得华为太小，甚至提出干脆把华为收购，双方不欢而散。但随着华为在美国的势头越来越直接威胁到思科，钱伯斯最终动用了知识产权诉讼的武器正面阻击华为。 思科的起诉给华为吹响了紧急动员令。时值春节，华为常务副总裁郭平、徐文伟第一时间赶到美国，年夜饭也是在美国的宾馆里吃的。此后，郭平在一位律师的特别引见下，非常有诚意地拜访了思科CEO钱伯斯。 郭平是华为的创业元老，也是此次华为应对思科诉讼的总指挥，负责华为在法律、媒体、学界合作等方面的总体策划。与此同时，华为法务部负责国际事务的首席律师陈树实、负责华为国际市场宣传的李杰以及华为的另一位律师张旭廷，也先后赶到美国。以这些人为班底，华为组成了这次诉讼官司的行动小组。他们白天在美国与各方面合作、广泛建立“统一战线”，晚上与深圳公司高层交流汇报，目标是：不辱使命。 “去美国看了那么多媒体的报道，几乎都是一边倒地认为华为偷了别人的东西！”李杰英文流利、有着应对国际媒体的丰富经验，但刚到美国时仍感到情况严峻。此时，业界不断传出消息说，思科此次诉讼的最低目标是将华为的产品赶出美国市场，并阻止华为与3Com正在进行的合资谈判；最高目标是把华为拖入诉讼泥潭，获得侵权赔偿，最终让这家中国高科技公司破产。行动小组在郭平的指挥下，一方面接触美国当地的媒体，让他们了解华为是一家怎样的公司，另一方面在当地聘请两家著名的律师事务所，边应对诉讼边进行和解谈判。 这时华为与3Com公司为达成合资，已完成了为期8个月的双向认证工作。华为为了大举进入美国市场，曾广泛地同戴尔、Juniper等公司进行合资接触，最终与以太网发明专利拥有者3Com达成合资。2003年3月20日，华为与3Com宣布成立合资公司。5天以后，3Com总裁Bruce在位于德州的联邦法院Marshall分院为华为出庭作证，他向法庭出示了一份报告，并亲口告诉人们，他去过总部位于中国深圳的华为公司，并且与华为一起做了为期8个月的双向认证。以他几十年的职业生涯来判断，华为是拥有自己技术的公司，是值得信赖的。如果华为有侵犯知识产权的事实，3Com是不会冒巨大风险选择与华为成立合资公司的。 在同一个法庭上，华为邀请斯坦福大学资深教授、数据通信与互联网专家埃迪圣为他们出示了技术报告。该报告指出，华为的VRP平台总共有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行源代码，要去抄袭一个比自己数量大10倍的软件本身是不可想像的。另外，华为的VRP平台只有1.7%与思科的EIGRP私有协议有关。但私有协议本身在知识产权上属于某些大公司为了垄断市场而不愿公开的部分。 由于法庭在两次听证会后分别支持和驳回了思科的一些诉讼请求，2003年10月1日，思科与华为达成初步协议，同意在双方邀请的独立第三方专家审核的过程中中止诉讼，官司暂停6个月。 此后，华为把涉及争议的VRP技术平台全部源代码都带到美国去接受检验。在没有任何一个中国人参与的第三方审核团严格认证之后，结果是：在思科指出的“8大类21项指控”相关的2000多条源代码中，未发现华为对思科的侵权。以知识产权诉讼的形式，华为在技术研发上完成了一次严格的“体检”。检查结果，华为是“健康”的。 最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。以思科在行业内的地位，以钱伯斯攻势凌厉的风格，以Marshall法院所在州的保守风格，如果协议对华为不利，思科凭什么会同意协议保密？有关人士希望以此来说明，这个结局对华为来说就是一次值得放焰火庆祝的胜利。 华为成功与思科达成和解的关键点是按国际游戏规则办事。这得益于华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。华为引入IBM的IPD（集成开发管理）系统后，在产品研发的每个阶段，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行，保证了华为在技术研发上的“干净”。 面对思科的官司时，华为也是选择“用美国的方式，在美国当地打赢官司”的做法。华为在美国聘请的Heller Ehrman是一家著名的律师事务所，而其负责华为应诉的律师Robert Haslam在全美国知识产权诉讼方面的水平是顶尖的，其收费标准高达每小时630美元。此后的事实证明他的确值这个价。 负责公共关系的李杰花了近两周时间与美国爱德曼公关公司进行沟通，之后一起制定计划，一起与媒体沟通，尽可能使业界了解诉讼的本质。华为和3Com谈合资在先，并非是因为要应对诉讼，而是事情正好进展到这一步，正好发挥了作用。3Com总裁的证词在舆论上给华为创造了一个很好的形象，此外3Com的介入也给华为与思科的沟通增加了一层渠道。 另外，华为在律师的指导下，抓住私有协议有可能构成行业垄断这一西方知识产权被诉方常用的方法，也是在战术层面用美国人的方式打官司的明智之举。 华为的胜利被一些舆论认为是中国企业的胜利，国内的企业应该勇敢地拿起法律的武器应对诉讼。但实际上，华为的胜利是按国际规则塑造企业、按国际游戏准则办事、利用国际通行的商业武器所取得的胜利。