富人区的超级私塾

早教市场正一片火热，艾毅能否“引火上身”？　　文/翟文婷 _摄影/刘海洋　　2003年，跟随妻子定居北京的许尚杰其实对大陆还非常陌生。他出生于台湾，早年跟随从事教育工作的父母辗转在世界各个大学校园。后来，他在纽约有过两次短暂的创业经历。当他第三次站在创业大门之外时，选择了自身非常喜爱的教育行业，而且是幼教行业，因为他说他非常喜欢小朋友。　　目前，他创办的艾毅刚刚具备雏形，而他回顾创业过程时，觉得危机几乎每天都有。就连“2010年新加坡人力资源峰会”向他发出邀请函时，他都曾犹豫再三要不要去。因为他已经很长一段时间没有从工作中抽离出来了。　　他特别爱笑，几乎含笑完成了整个采访。这大概跟他是服务于几百个小孩的“大头目”有关系。然而，在布满重重关卡的艾毅扩张道路上，许尚杰能否笑到最后呢？　　创业“新大陆”　　2004年，第一家艾毅幼儿园开始招生，校园准备设在北京的东湖别墅区。尽管许尚杰明白，附近几座规模显赫的公寓里面就住着自己的目标客户，可是他不知道怎么才能最大程度地接触到他们。　　如果按照国外普遍的做法，可以把艾毅的招生信件直接投寄给业主，连同其他直投广告会塞满他们的信箱。让许尚杰意想不到的是，国内的物业负责分发业主的信件，那些直投广告在他们眼里都是垃圾邮件，再没有比随手扔掉这一做法来得更让人痛快了。　　许尚杰只好亲自上阵，跳过邮局和物业，挨个把信件直接投到业主的信箱，连信封的地址都是他和几个同事一起动手贴上去的。“创业的时候就是这样，而且外行人进来会试一些不同的方法。”最后，发出去的几千封招生信件，共有16人成为首期学生。许尚杰说，“那时候，真的是每一个学生都是我们的上帝，每一个都是我亲自跟他们谈，损失一个都觉得好难过。”　　后来，许尚杰才摸索出来，幼儿园一般都是通过在小区组织一些亲子活动聚敛人气，如果能跟一家媒体携手合作，效果更佳，自然招到学生的胜算也更大。　　这仅仅是因为他不熟识大陆商业环境和行事作风的一个侧面。“创业刚开始，就是因为我对国内的市场不熟悉，很大地影响了我们公司的发展策略。我们思考怎么样才能切入这个市场时，一直在想我们的优势在哪里。”许尚杰说。　　分析的结果是，因为他对外国家庭的生活圈子、习惯、需求以及家长对孩子的期望都了如指掌，所以，从国际幼儿园切入的可行性最大，首期班的16个学生都是在国内生活的外国小孩。而为了抢滩海归家庭市场，双语幼儿园作为艾毅的第二款产品紧随其后。这步棋走完，尽管许尚杰一直觊觎日益激增的国内家庭，但他始终没有轻易下水尝试。“就北京来讲，本土学生市场就放大了至少20倍”。直到去年，艾毅才正式推出面向国内本土学生的多元智能幼儿园。　　到目前为止，根据自身对客户群体的熟悉程度，艾毅先后依次推出三种产品——国际幼儿园、双语幼儿园和多元智能幼儿园。这种阶梯式的发展策略背后，是艾毅想比较稳妥且深入地渗透到国内大体量、高收益的幼教市场。　　实际上，幼儿园对所有人来说都是耳熟能详的，并不是一个全新的行业。之所以被奉为朝阳产业，除了国家放开民营办学的限制政策之外，最重要的是国内家庭对教育的精品诉求和消费支出的升级，遍地开花的各类早教中心、亲子园便是有力的佐证。而与艾毅同样涉水幼儿园的，国内高端的有伊顿，中低端有大地、红黄蓝等。　　艾毅的每种产品都被定位在高端。目前，根据财务模式，成本累加目标获赢率就是学生的应缴费用，每年艾毅国际课程的学费大约在12万，双语课程6万，多元智能课程3万。而许尚杰表示，之所以定位高端，不是一个商业决策，而是基于教育成本的考虑。“当初建立第一所国际幼儿园时，我们基本就是把哈佛教育学院的多元智能课程原封不动地引入，用的教师也全是哈佛过来的，所以成本很高。”　　据了解，艾毅与伊顿的收费标准比较接近，只不过伊顿的路数是，高端打品牌，做得比较成熟之后开始向下延伸，收入重心却在中低端的子品牌。许尚杰说：“我们和伊顿不一样，每种产品都有一样的盈利标准。”艾毅目前在运营的幼儿园共有9所，平均每家的年收入都在七八百万元人民币左右。　　“一个幼儿园能做到七八百万不容易，七八百万是什么概念？就是如果收100个小孩儿的话，平均每人收费要到五六千块钱一个月。有100个小孩的幼儿园就不算小的了。”一位长期关注教育行业额的投资人士如是说。　　生活+学习=幼教　　很多家长之所以愿意一个月花几千甚至上万块在孩子身上，背后的消费动机是对幼儿园教育内容和品质的期望。现在幼儿园越来越强调对孩子的教育成分，所以，直接关系到教学质量的课程体系也变得越来越重要。　　艾毅的教师配备情况是这样的，一般15个学生的艾毅国际课程，配有两名外教和一名中文教师；针对本土的幼儿园，主要是中文教师，但考虑到一般家长都对英文比较重视，所以每个班都配有一名外教。　　艾毅主打“国际化、权威性和关怀”三个核心内涵，其中的权威性就是引进哈佛教育学院的多元智能课程。这套理论早在1981年被哈佛提出，在全世界的接受和认可程度非常高。“在亚洲各国，可能对于考试成绩比较注重。对于多元智能理论在这方面的好处，哈佛自己也做了一个长达4年名为Project SUMIT的研究，发现利用多元智能学校的孩子，考试分数、行为和对学习的兴趣都有显著的进步。”　　许尚杰对自身教学权威性底气十足的另一个重要原因是，该理论的创始人——哈佛著名教授霍华德。加德纳正是艾毅的董事之一，而与他们同属于一个上支机构的国外多元智能学会则掌握着全世界多元智能学校认证的生杀大权。　　所谓多元智能理论主要包括几个方面：语言、数学逻辑、空间、音乐、身体运动、自我认知、人际以及自然认知。艾毅把这8个抽象的教育理念，具化为教室内用他们来命名的8个角落。但有一点，孩子们不是被强制性地必须学习每个角落的知识，而是可以自由选择。　　最开始，艾毅的教育总监跟他表明了这个态度时，许尚杰提出质疑。“我就觉得很奇怪，假如有小孩不愿意写字，如果你不逼他的话，他怎么会学写ABC，怎么学写中文？教育总监给我的答案是，他们就知道。这个答案不能让我信服，也让我很不满意。”但事实是，许尚杰后来不仅逐步转变了他的看法，还从中获得启发运用到总部对各个幼儿园的管理中。用一句话来总结那位总监的教育理念就是，“教孩子怎么去做选择，然后让他们自主地去学习。”假如这个孩子不喜欢写作，但是特别喜欢跟别的小朋友玩耍，老师应该采取的做法是对小孩循循善诱，“你要不要写封信给别的小朋友？”　　但是，对幼儿园来讲，教学质量是构建在对小孩生活照顾全面的基础之上的。因为这些低龄的小孩全天都待在校园里，学校在他们的生活方面承担着一定的责任，各种安全问题首当其冲。与其他班级相比，艾毅最小年龄班(Nursery)学生数量减少的同时，教师数量却呈反方向增加；为了达到国际水准，艾毅甚至聘请北京师范大学的儿童营养专家培训保育老师，并且检查每一道餐食。　　“这些环节都是我们还在设计校园装修时就需要开始引入的，并且有些是看得见的，有些是看不见的。”许尚杰说。比如，所有校园的材质尽可能拒绝塑料而首选实木；出于安全考虑，校园还贯彻了很重要的一个设计理念——“圆”，所有的课室几乎找不到任何一个尖角的设施。　　在这其中，每位园长所起到的作用不可小觑，且园长的细节管理和现场突发事件处理能力非常之高。用许尚杰的话来说，他们都相当于手握几百万的一家企业迷你型CEO。因此，他对这些CEO只提目标和要求，具体的实施过程则给予充分的自主权，一概不予过问。然后，通过IT系统进行监督。许尚杰说：“激发一个人最好的方法就是给予他们创业者的感觉。”　　扩张之路　　2008年，艾毅正式收回前期投入的全部资金，实现累积性的正数现金流。同年，许尚杰引入新加坡淡马锡的风险投资。　　从幼儿园的几个层次来讲，能开到四五家就算一个小小的连锁；而一家数量在二三十左右的幼儿园基本上都有属于自己的教学课程体系，具备一定的扩张能力和基础条件，甚至利用外资扩张的经验；再往上就是30家以上规模的大型幼儿园。各个层次规模的幼儿园从管理角度来讲，几乎是完全不同的。很多能力比较强的教师做到园长，然后做到四五家连锁的时候就是极限，靠一个人的力量再扩充是不太可能的，要么只能卖掉。　　目前，艾毅在北京、宁波和成都设有共计9所幼儿园，全部直营。艾毅的计划是，2013年上市。所以他们现在的目标是，届时幼儿园的数量要达到60～80家。　　这意味着，此后的三年里，平均每年艾毅都要开出20～30家幼儿园。许尚杰说，完全不考虑加盟。“加盟的话，很恐怖的一件事情就是怎么去控制加盟人的质量，人家为什么要加盟？为了赚钱嘛。所以如果他的主要目的是为了赚钱的话，我们害怕他们会做出错的选择来，会把我们的质量弄坏。”他强调，“我们没有资金的压力，质量是我们最重要的，所以宁可速度慢也不要加盟。”事实上，许尚杰对2013年艾毅达到60～80家的数量，一点不觉得困难。他的学习榜样是ABC Learning Centers。　　这家来自澳大利亚的幼教机构在最初成立的13年期间只有43个，此后的4年内一举增长到697个，一年后这个数目再次上升至950。现在，它们是全球最大的幼教机构。值得一提的是，ABC Learning Centers同样获得了淡马锡的风险投资。　　艾毅正是以它们为榜样，从建园之初至今的6年内，一直在为未来的扩张做准备工作，像IT系统、管理模式、师资力量等。“这些东西做好，接下来的扩充就是一个形式化的东西。找到地点，我们的筹备组立刻进去，然后把装修做好，后勤会把教师和其他管理人才送进去开始运营。但是前面的基础要打好非常重要。”　　但上述不愿具名的投资人士指出，“艾毅的方向没有问题，但这种方式还要放在实践中进行检验。一般想扩张比较快的话都是通过加盟的形式，但管理质量确实很难保障；直营的话对于资源和管理水平的要求同样很高。”　　比如，艾毅扩张面临的最大困扰是人才。国外有一套很完善、很成熟的体系，大学或者研究所都设有管理教育专业，他们一毕业就可以立即上岗为企业创造价值。相反，目前国内还没有很好的师资来源，传统幼儿园都是通过师范学校培养出来的，而这些一直以来接受中国传统教学体系的学生，很难满足当下小孩对西式教育的特殊需求。而且尽管电教化的课程体系可以标准化复制，但是体系的实现最重要还是要靠教师。此外，在扩张的过程中，是否能找到符合上面提到的要求的园长也是一大难题。所以，按照艾毅的理念和诉求，几乎没有直接能拿来使用的人才资源，只能靠企业自己培训。　　许尚杰承认，“师资力量和贮备是一个教育机构扩张规模时的关键因素。”所以，艾毅一直在着力解决招聘渠道和培训这两个问题。“我们有一个庞大的内部培训团队，做到1个培训师对25个艾毅教师的比例，这还不包括我们外来的培训资源。”　　此外，艾毅进入一个城市基本采取时下流行的“教育地产”模式，即开发商通过代建幼儿园吸引更多人群购买房产。目前普遍存在两种形式：如果是教育局的产权，开发商建好硬件之后，无偿交回教育局，教育局再移交给像艾毅这样的幼儿园进行软件建设；如果是开发商的产权，幼儿园便与他们签订一个租赁协议。但这种形式也存在双向选择，彼此定位要适当，北京最贵的房子一定会选最高端的幼儿园。目前的情况是，幼儿园的竞争更为激烈一些，因为楼盘的资源毕竟有限。所以，现在遇到是开发商的产权比较合适的话，艾毅会选择把产权买下来。依据当下的形势，能把产权买下来的幼教机构几乎凤毛麟角。　　不过，从大的环境和综合条件来讲，现在艾毅更关注大学数量比较多的城市，这已经成为他们选择进入该城市与否的重要指标之一。许尚杰说，“大学多的话文化程度也会高一些，一般家庭能接受这种宽松的而不是那种死背的教学方式，他们也比较能够接受新的理论，而不是纯粹追求孩子能写多少个字，他们是更注重创意。”环渤海区、长三角、西三角(成都、重庆)、西安、广州是他们已经划定的几个基本区域。“前几年基本上好的地点就会去，现在只有这五个区域里面的城市，我们才会进入。”