邹志英：逆势飞扬抉择

一个华丽的转身，一道独特的“理财风景”。　　2009年的第一场雪，在出人意料中带来欣喜的气息。　　漫天的雪花飞扬在中关村的上空，坐在办公桌前，俯瞰着这见证过去及预示未来的中国IT产业发源地，感受着她旺盛的生命力和无论时世多么艰难都勇往直前的勇气和力量。　　在 “金融危机”寒意未褪的2009年，我的职场生涯却因中关村这片生机勃勃的创业热土而拉开了新的序幕。在这年的乍暖还寒之时我选择离开工作了15年之久，曾经无比熟悉的外企氛围，　　正式加入并成为腾创科技的VP兼CFO，从当初毅然选择离开世界五百强的公司到今日尚未满三百日，但是，这段经历带给我的震撼、感悟以及成长让我再一次肯定了自己当初的选择是值得的。　　管理诊断　　我与腾创初识，带了些戏剧性的色彩。中国有句俗话叫“新官上任三把火”，我却没做“点火”的新官，而是做了一次“诊脉”的中医。　　2009年初，应腾创总裁的邀请，我以“管理顾问”的身份介入腾创对其进行为期三个月的财务管理诊断。这种方式是我之前经过深思熟虑后的选择，俗话说“当局者迷、旁观者清”，先以顾问的身份入驻企业，不仅能够得到更详细和真实的第一手资料，而且这对于我这个从外企首次“空降”到内资企业的CFO来说，能够帮我在管理风格和文化差异上实现平稳过渡。　　在总裁张晖的支持和配合下，当时的腾创只有几个人知道我的“真实身份”，管理咨询工作进展十分顺利。在“诊脉”过程中，通过在访谈、问卷调查、风险评估等工作中的接触，我发现腾创的管理者中，凝聚了许多有能力、有才华、具有团队精神并为理想而奋斗的优秀人才。　　在经过多个角度和多种手段进行分析后，对腾创的诊断结果显示，当时的腾创已经拥有了一个充满热情和朝气的员工团队，但是在风险管理方面仍处于起步阶段，很难适应腾创高速发展的需要，因此，在诊断报告的最后，我针对发现的问题提出改善措施和相应的实施计划。　　这次管理咨询的成果，获得了腾创董事会以及高层管理者们的认同。　　战略制定　　在对腾创的内部管理进行了充分的诊断之后，与财务管理相关的问题中最突出的，就是缺乏与公司战略相匹配的财务战略，这个问题导致了财务管理滞后于业务发展，成为提升总体管理水平的瓶颈。　　因此，制定财务战略规划成为当务之急。2009年6月到7月期间，结合腾创科技的总体发展战略以及对现实状况的分析，通过多次沟通，财务战略终于出炉了。　　在新的财务战略规划中，首先是明确财务战略角色。财务管理体现的是战略组织联盟，财务管理的成功同样需要伙伴关系。(见图1)　　在具体战略设计上，分三阶段。第一阶段，配合腾创的初创期的特点，主要是奠定基础，首要，就是定战略、搭班子、带团队，之后还需要建立各项标准、理顺流程等；第二阶段，配合腾创的整体发展，深化财务管理体系，将第一阶段搭建的基础夯实、优化；第三阶段，进一步优化财务管理，完善内控体系和风险管理体系，同时逐步从财务分析向业务决策分析转移，以满足公司业务进一步健康发展的需要。　　财务战略确定并开始执行后，我收到了来自公司不同层级的反馈，一些子公司负责人改变了对财务工作的看法，增加了对财务团队的信任；而财务团队的员工们，则感觉到今后的工作有了明确的方向，也更有信心了。这一切令人振奋。　　战略实施　　在明确财务战略规划的同时，我们需要有与之相适应的组织结构，来推进战略的实施。　　在当时的腾创，财务部采用的是粗放式管理的组织结构，岗位职责的划分不清晰，与财务战略的要求并不一致，从长远来看，很难满足腾创平均每月新成立一家子公司的发展速度。腾创的连锁经营模式以及快速并购的发展策略，需要明确的职能划分、标准化的核算体系、畅通的沟通渠道、高效的资金管理模式以及结合业务特点的全面财务及经营分析体系。　　2009年7月，腾创财务体系完成了与财务战略规划相匹配的组织结构调整。新的财务组织结构按职能划分为六个职能：会计核算、计划与分析、项目与资金管理、税务、内审以及子公司管理，六个职能各司其职，分工明确，截至2009年10月，主要岗位陆续到位，各项工作逐渐上了轨道，财务战略规划初见成效。　　有了明确的战略和执行力强的团队，相应的各项举措也随之出台，整个2009年的夏天开始，各个财务团队马不停蹄的开展、推进了一系列的重大项目。其中以搭建有效资金管理平台和制定统一的管理规范两项对提升整个公司治理的效果最为明显。　　以资金管理为例，对于腾创这样从事连锁零售的企业来说，如果无法提高资金效率、防范资金风险，很有可能导致灭顶之灾。在2009年下半年里，我们搭建了分析决策、结算中心、业务运行三层的资金管理结构，实现了子公司资金的统收统支，并规范了整个公司的筹资和投资行为，逐步做到对资金的有效监控、合理调节，为今后不断提高资金效率打好基础。(见图2)　　为实现腾创在2009年下半年平均一个月新成立一家子公司的发展速度。为了使每一家新成立的子公司迅速适应并达到高效的管理要求，由总部制定明确的、统一的管理规范是必须的。为此，我们投入大量的精力统一财务软件、统一会计科目设置、统一会计核算规则，并且总结出了五大板块36小项的子公司整合的标准化规范。　　在这段时间，我们同时推进的项目还有整个腾创范围的全面预算管理体系的搭建、内部管理分析体系的搭建以及公司融资平台的搭建。所有这些项目的实施，全部采用了项目管理的标准方法进行控制，而且在前期人员不足的情况下，所有团队成员体现出了高度的责任感和团结一致的精神，过程虽然艰苦，但项目成果给公司管理带来的益处，也给我们带来成就感。　　(作者系腾创科技的VP兼CFO，　　前默克制药中国区CFO，题目系编者所加)