兰缪Lamiu董路创业故事：转行贴身生意

图为董路在La MIU仓库前面，墙上的彩绘由每一位La MIU员工亲手喷绘　　先想利用戴尔直销模式做定制衬衫，然后代理日本女性内衣品牌，曾经工作于风险投资公司的董路就是想把这些贴身产品卖给消费者。　　如果查看董路的人生履历，你会为他的跌宕起伏而惊讶-大学辍学去中关村卖电脑、留学日本、以计算机专家的身份进入日本高盛、去美国斯坦福大学读了MBA、归国后先后任职摩立特咨询公司和GGV风险投资公司，然后 2006年创业卖衬衫和女性内衣。“其实我是个传统而保守的人。”董路坦言。事实上，他知道这些经历不过是比别人多了一些人生历练，对事业的困惑并不见少，尤其在创业之后。　　董路的创业是从“热爱”开始的。从少年时代开始，他就罕见地喜欢“设计”服装。在回国工作以后，董路发现，与款式新颖、做工考究的国际品牌衬衫相比，国产衬衫不仅价格昂贵，而且大多款式单调、做工粗糙，他经常会为买不到合适的衬衫而苦恼。后来只好自己设计了一些款式，然后周末去找裁缝做。周围的朋友都很喜欢董路设计制作的那些衬衫，董路又开始帮他们做“设计”。他渐渐发现，这么大的市场需求，正是创业的好机会。　　据挖贝网报道称，董路开至此始上网调查，研究了大量国外类似的商业模式，最后决定利用互联网作为营销平台，避免传统服装产业 模式在原材料、物流、库存、人力等方面存在的浪费。2006年7月，董路创办了中国第一个在网上做商务衬衫定制 的公司Beyond Tailors。　　创业是一场真实的战斗，董路很快就体会到了“战争”的残酷。他创办这家服装定制公司目的在于打造一个网络“私人衣着顾问”，客户不仅可以从网上直接订购产品，还可以享受上门服务。专业的裁缝不仅会给客户量体裁衣，还会根据客户的职业和性格，提出选购衬衫的建议。这种商业模式借鉴了戴尔电脑的直销：在网络上实现信息传递、配件组织和生产过程的统一，然后根据客户需要实现产品的大规模定制。　　但很快董路发现，戴尔模式的成功有一个不可忽视的前提：部件的标准化。而衬衫定制因为每个客户的要求不一样，生产商很难进行这样的标准化制造流程。同时，因为无法控制生产商对定制衬衫的质量和交期，网络定制衬衫很难规模化。最重要的是，这个市场的规模并没有董路开始
想像得那么大。两年的时间，董路只积累了1000多个客户。戴尔当然不会把电脑只卖给1000个客户，董路只能主动收缩战线，并认真反思了自己在衬衫定制项目上的得失：做服装领域的电子商务方向没有错，定制的前景也没有错，关键就在于能否实现大规模定制生产。董路当时觉得与衬衫相比，女性内衣看起来更容易实现他的想法-内衣在商场的加价率达到10倍以上，但因为渠道和库存成本居高不下，传统企业的纯利润只有10%左右。而内衣相对来说，进行标准化订制的空间大，戴尔的直销模式完全可以复制到这个细分领域。　　他成立了一家新公司，从日本引进了一个时尚内衣品牌LA MIU，销售上则从美国找到了一个榜样-“维多利亚的秘密”，并准备完全复制。据女性时尚媒体葫芦女人报道称，这个美国内衣品牌风靡欧美，
2007年的销售额达70亿美金，其销售的秘诀在于“三重渠道”-邮购、实体店面和网络销售。　　2008年7月，LA MIU网站上线。
2009年5月，LA MIU在北京西单君太百货的第一家线下店开业。董路的创业从纯粹电子商务的“轻公司”过渡到有实体店的“重公司”。毫无疑问，这种模式的投资更为巨大。“一个店面光装修就要十几万，而做一个网站也不过才这个价格，而且还有租金，人员工资等成本。”但实体店的优势也显而易见-不仅能承载品牌，与网络以及目录形成互补，还能给消费者带来真实的购物体验。　　目前，实体店里的产品有一部分是与线上产品同款、同价，也有专门针对线下开发的产品。按照董路的想法，线上和线下的人群毕竟不同，产品也应该适当区隔。他还有一个目的，是通过实体店把LA MIU和网上那些廉价的内衣品牌区别开来，因为在大多数中国人的消费观念中，网络购物往往对应着廉价。　　从成立以来，利用在风投公司的经验，他的新公司共获得三轮共计500万美元的风险投资。董路拿出超过1000万元的广告费用做轰炸式的市场推广。在以前做衬衫定制业务时，他忽略了广告营销，以至于当很多竞争对手横空出世时，已经没人记得第一家做这个事情的是谁。现在，LA MIU的广告频频在各大门户网站、淘宝网、人人网以及很多女性杂志上亮相。　　不过这种做法在公司内外引起了争议，有人认为把这些钱花到广告上根本就是本末倒置，但董路认为这笔钱花得非常值得。每一个广告都与LA MIU的网站做了链接，哪些广告带来了多少浏览量、形成多少购买一目了然，然后再根据广告效果来确定继续投入还是取消。在LA MIU上百万件内衣的销售中，电子商务渠道的贡献最大，带来了80%的销量。　　“现在我们已经接近盈利，但和每个创业者一样，每时每刻都在担心资金链断裂。”以董路的观察，这个细分领域已经迅速涌现出了至少20家相同商业模式的公司，目前LA MIU的销量应该排在前三位。按照他VC行业出身的经验判断，做到前三名的公司至少不会死掉。“但消费者都是流动的。我不能时刻盯着竞争对手，而是做好自己的事情。零售关键在于细节。”　　董路发现，要想把这个事情做大，必须就像麦当劳或者肯德基一样，在任何一个环节都做到标准化。如果说第一次创业，面对的是衬衫形态上的标准化。第二次创业，面临的就是人的标准化。比如
客服人员在接到投诉时，就应该探讨让消费者感到最舒服的答案是什么，然后把这个最好的答案形成标准进行推广。　　但人的标准化很难：合作方员工很难控制，比如遭到客户投诉的第三方物流公司；内部员工同样不好管理。董路感到疲惫的是，自己需要在每一个环节上事必躬亲。他要懂产品，要懂销售，要懂技术，因为他无法完全读懂“人”。董路现在特别羡慕美国和日本商业环境的简单，专业人士提供最专业最标准的服务。他需要同时精通多个方面的“人才”，他还要把握不确定的“消费者”。多年的历练，让董路成为一个有成熟思维方式的人，但他还没有习惯中国式的“琢磨人”。