行业老大要“革自己的命”

行业“老大”的位置正在更替，但领先者所面对的不确定性之大，决策之难，近乎“凶险”，但也许可以称之为“老大的悖论”，这与决策的价值有关　　巴菲特说：“潮水退去才知道谁光着身子。”时下的金融危机让许多公司成了站在水中的裸泳者。未来十二个月，潮水是否还要一退再退，光着身子的公司是不是会越来越多，从已经出笼的各种数字和指标来看，似乎不容乐观。同时，金融危机也在制造另一个现象：行业“老大”的位置，正在更替，一批熟悉的名字成为领导行业的新鲜面孔。 　　全球十大银行最近的排名公布，中国三大国有银行坐上了前三位的交椅，这应该是金融危机的直接结果；这与各国政府纷纷入资私人银行、欧美媒体大呼“银行社会主义化”，正好相互映衬。无独有偶，丰田公司终于在全球汽车行业“登顶”，以三十年的持之以恒，成就了“有路就有丰田车”的决心和耐心。然而，新问题又来了，这些行业的新贵将把这两个“劫后余生”的行业引向哪里？它们又将如何影响我们的工作和生活？ 　　从决策的角度看行业的领先者，既惊心动魄，也耐人寻味。“出头的椽子先烂”说的是规律，“高处不胜寒”道出的就是感悟了。领先者所面对的不确定性之大，决策之难，近乎“凶险”。但细细分析，也许可以称之为“老大的悖论”，多与决策的价值有关。 　　许多企业的愿景里面都写进了领先这个词，走进一个行业的前列，已经是很高的追求。可是，行业的“老大”还是有很大的不同——说自己的企业是“No. 1”，是一种骄傲，也透着一种霸气。“做大做强”是时下的常用词之一，大不一定强，但一定要够大，“行业老大”的衡量主要还是看“大”，看规模——在汽车行业往往看销售数量，而银行业主要看市值大小或者资产规模。通用汽车在“强”上似乎已经被“看衰”很久了，但是当丰田的销售数量超过通用，成了真正的“汽车老大”时候，还是世界级新闻。 　　“行业老大”的椅子坐上去不容易，掉下来却不难。最好的例子应该是互联网世界。也就十年前吧，AOL和时代华纳的老总都到中国来参加五十年国庆庆典，谈吐之间，就悄然启动了这个世界史上最大的并购。当年互联网上风光无限的是AOL这样的服务提供商，凭几千万用户，就吃下了时代华纳，当年美国FCC批准这项交易的时候，合并金额高达1090亿美元，合并后的公司市值3500亿美元。还没过两年，风水就轮流转到了Yahoo，门户网站在成为华尔街的新宠同时，也引领着互联网搜索的标准。而此时，打开网页只有一条搜索栏的Google简直是个怪物。 　　值得一说的是，在互联网这个赢家通吃的行业，新的模式产生不仅创 　　造了新的收入，也彻底改变了行业的原有格局——新来的老大，不仅给自己做了“今天的饭”，抢你的“今天的饭”，还要把你“明天的饭”统统吃光。 　　“行业老大”的位置虽说为众人仰慕，但实际上总是岌岌可危。追随者如狼似虎，随时准备把你从宝座上拖下来，坐在“行业老大”的座位上做决策更是“凶险”四伏。老大们面临的几个难题，似乎皆是悖论，都与未来有关，也就都与决策和不确定性有关。 　　悖论一：竞争还是发展 　　有老大就有跟随者。以老大的优势挤压对手，从对手的市场份额缩小中获得规模的继续扩展，身处老大的位置，应该是自然的选择。假如果真如此简单，老大的日子也太好过了。有个老故事，也许可以有些启发。 　　1945年8月，抗战胜利。在此之前发生的两个会议，却决定了以后几十年的历史：一个是中共的“七大”，另一个是国民党的“六大”。当时的局面很微妙。国民党一方，手握内政外交的国家权力，是国际公认的合法政府和抗战领袖；而 *** 一方，在抗战中悄然成长，拥有百万军队和北方的根据地，其地位也为国内各个阶层、党派和国际社会认可。如何与对方打交道，以致如何实现自己的愿景，对于双方都是难题，在各自的组织中也有多有争议。 　　 *** “七大”的意义和内容，都在中学历史的课本里。其中“建立一个新民主主义的中国”这一愿景的内涵往往被一带而过。在当时的局面下，“建立一个新民主主义的中国”这个愿景，避开了国共冲突的一面，似乎是打开了合作大门；但是，其中的“新民主”的内涵，却软中带硬：合作可以，国民党的独裁万万不行。国民党“六大”形成的共识，简单而又充满老大的“霸气”：消灭 *** 。 　　这恰恰为我们呈现了“老大”的悖论。干掉对手，求得明天更大的发展，似乎天经地义。但问题是，这只是老大自己的算盘，老大自己的明天。对比起来， *** 的愿景有更大的包容，是一个国家的发展，大家的明天，无论是 *** 、还是国民党，无论是民族资本家还是农村的佃农，都可以分享，都可以参与。国民党的霸气、牛气，来自于实力； *** 的自信来自于未来的道理。孰优孰劣、孰是孰非，历史已有公论。 　　互联网的故事，展示的是今天更为残酷的现实。如果行业的老大的竞争目标是今天的对手，那么，过不了几天，不知有谁会从不知道的地方，冲将上来，一砖头把你拍到生死挣扎之中。 　　对于“行业老大”的老总来说，核心竞争力没有解决这样一个悖论——以昨天核心、昨天的实力、昨天的霸气、昨天地位，明天还能继续坐在这个位置上吃饭吗？老大就是要盯着前面，看着未来。但是这件事“知易行难”，很不容易做到。老大的特点是霸道，霸道就导致他在价值上盯着别人。别人做了新东西，老大就会想：你怎么搞这个，这事应该是我搞。所以就要冲出去，把人家拍死。盯着别人的脚步、盯着别人的价值看，自己的毛病逐渐就浮出水面。不引领行业价值的发展，自己未来的价值又会在哪里呢？ 　　悖论二：失败还是创新 　　创新，似乎每个组织都会把这个词放到核心价值观里。对于行业老大，要想引领一个行业的发展，制造更大的机会，创造更有吸引力的“蓝海”，创新更是理所当然。但我们实际看到的却往往相反。创新的难题很大，对于老大尤其如此，从雅虎的框架中产生出Google几乎是不可能的，现在谁又知道Google之后又会是哪一个。 　　手机行业也上演着三朝更迭的故事。“开国”的老大是模拟时代的摩托罗拉和爱立信，这两家垄断了市场，产品是砖头一样的“大哥大”，大家需要的是通信，也就适应了技术制造的笨重。等到数字时代的GSM出现，这两位老大仍旧是“技术领先”，似乎只要有技术，明天的饭一定跑不了。不幸的是，有个叫诺基亚的芬兰公司出现了，对于它来说，手机在未来不是个通讯工具，是个消费品，是时尚。按这个方向，诺基亚进行设计，组织团队，做市场推广，逐渐地竟然成了第一。期间，先是把爱立信挤出了市场，现在又要把摩托罗拉弄到破产的边缘。然而，当人们接受了这位第二朝“老大”，诺基亚牢固地站在市场中央呼风唤雨的时候，突然发现APPLE握着iPhone走了过来，山寨们也举着杀价的刀子跟了上去，Google随后冲进来，像是都要接着吃诺基亚明天的饭了。而NOKIA也没闲着，跑出去买了网站，手机这个行当的未来的那碗饭究竟是什么，越来越看不清楚了。 　　对于行业老大，每一个重大步骤，都可能比别人先走，先踩雷。但老大走与不走，风险都很大。跟随者还可以偷个懒，可以看看前面的怎么走，走在最前面的则要面对迷雾重重，一边走，还要一边想，不知道该怎么走的时候，总要选一个——不选，就会被别人赶上；选了就有可能出错。但是，这也就是老大获得超额回报要付出的代价。老大的位置，其实就是犯错误的位置。 　　所以，“行业老大”的创新主要是和自己争，就是难免会犯错误。但是，要感召自己员工、自己的管理层，相对难度就要比跟随者高很多。行业老大做创新更加艰辛，也往往最难成功。是因为这个组织成功了，自己就是第一了，创新都在这里了，竞争力都在这里了，为什么还要更进一步，又如何更进一步呢？这时候，成功成了一把双刃剑，成了阻碍创新的“始作俑者”。“成也萧何、败也萧何”，原有的核心竞争力于是变成了“核心阻力”。在技术、模式、客户迅速演变的今天，企业文化和价值的根本通常来不及调整，爱立信和摩托罗拉花了很长时间都无法把自己变成一个设计和生产消费品的公司，令人遗憾，也发人深省。 　　悖论三：机会还是毒药 　　“行业老大”不向前走，就死定了；走的话，其实也差不多，但是也许还有点希望。行业老大的市场份额最大，当外部环境发生变化导致行业巨变的时候，对老大的绝对影响也最大，这就是行业老大的不确定性。但是，问题还不止这些，老大比起跟随者会有更多的机会，因为它拥有更强的资源能力——这有时是好事，更多的时候也许就是毒药。 　　当GE成为商学院里提及度最高的词之一后，GE capital也成了许多企业老总关注的对象，特别是制造业的老大，都有学习GE Capital的热情和欲望。金融危机逐渐蔓延之后，这件事就少有人提及了，因为这个占GE收入的1/3，却贡献了利润的2/3的部门，今天几乎把GE拖死，成了GE的致命伤。 　　关于多元化失败的讨论多如牛毛，不必赘述。当新的技术、新的需求、新的模式出现的时候，市场就给各位老大们呈现出诱人的机会。看上去往往是就在老大的门槛外边，几乎唾手可得。联想对互联网服务的尝试，国内众多家电厂家对手机的冲击，都是典型的例子。更有些时候，机会是与看上去及其优厚的条件绑在一起的——如果有人送给你一块地、如果有人送给你一个业务，如果有人力邀你在保险公司或者银行入股，你真的会拒绝吗？有时候，看起来很近的东西，其实遥不可及。 　　类似的机会，对老大们极为优惠，多元化也往往由此产生。国内有好多企业现在已经不见了，不都是因为经营不善，而是因为已经是“大”了，“强”了，机会也多起来了，注意力就分散了，组织自然就跑偏了。等到发现的时候，业务和投资的损失已经无法挽回，对组织的破坏已经无法补救了。 　　做老大对企业的压力之大，做老大的决策对价值挑战之大，应该只有成了老大才有体会。这有点像一个职业球队与一个大学校队打比赛，一出场就要面对输不起的局面，因为赢了是应该的，输了会招致恶评如潮。 　　做行业老大，真正的机会和挑战是“革自己的命”，这对企业老总的领导力是巨大的考验。价值取向要正确，价值取舍要适当，还要能够承受失败的风险。韦尔奇的三个运动，每一个都有很持久的影响力，但更发人深省的是：韦尔奇有勇气四、五年就搞一次运动、做一次革命，调整组织的价值取向和文化。行业老大不断革自己的命，才有可能持续引领行业的价值成长，才有可能在海啸过后，依然保持自己的地位与姿态。