中国企业国际化10年后的转变

在松散化的渠道模式中，通过并购或者直接投资进入国际市场的中国企业正在全球区域实行重新布局和相对集中化的区域式管理。　　陈弦｜文　　在“不确定性”的2010年到来之时，中国企业在经历10年国际化历程后，纷纷重新诊断自己的竞争基因，以使自己的未来更具确定性。例如，联想CEO杨元庆提出构建精简灵活的组织架构，复制中国经验至全球；TCL则以中国为根基进行新一轮国际化征程；华为将IPD（集成产品开发）上的成功复制到CRM上；中兴则提出以国内模式为基础提升战略运营能力，与西欧、北美等主流运营商的深度合作。这些调整无不是强调以中国本土为中心的优势重塑流程，在有进有退中获得全球市场的运营能力。　　事实上，上述优势重塑均围绕着以中国为总部的运营流程创新，强化战略执行。这与产业相对成熟期和通信技术融合式发展中的日益多样化产品需求、以及多重细分市场并存相关。以中国本土为重心的全球性战略调整，有利于借助低成本生产优势，向市场提供多元化的产品，并以最低成本拓展企业在全球市场的触角。　　值得注意的是，新一轮中国企业国际化策略调整正表现出集中与松散化运营并存的趋势。在整合产品研发、整合供应链以及对生产、决策、财务、人力资源等数据集中的工作处理方面，总部对运营的监控能力显著加强。而在销售渠道方面，新国际化战略规划后的中国企业更注重以标准的模式向地域性目标市场下沉，并与不同地区合作伙伴建立协作关系。这种销售渠道可能并非简单的代理或者经销关系，而是包括着增值性渠道的概念。通过增值服务激励分销商，提升经销商的信任度和忠诚度，包括从初入市场期的指导、培训、授权到快速增长阶段共同开发市场或营销支持的需求，以及再到成熟阶段的共同打造新产品、新市场的目标，这些贯穿整体生命周期的渠道运营体系更加贴近最终用户群。TCL欧洲业务的新一轮整合和中兴同运营商捆绑销售产品的方式无不体现了两家厂商渠道下沉的松散化运营特性。　　在松散化的渠道模式中，通过并购或者直接投资进入国际市场的中国企业正在全球区域实行重新布局和相对集中化的区域式管理，并一改敲开别国市场为主体的市场进入方式。“渠道下沉将有助于华为在全球订单实行相对集中的大区制管理。”华为公司副总裁徐直军说。华为的全球版图划分为非洲、中东、亚太、拉美、欧洲等几大区域，借助于合作伙伴对局部目标市场实行有退有进的布局，华为将加强对本地支持和业务交付职能。而中兴则是以相对松散而弹性的渠道实现降低成本，提升融资能力和定制化能力，以适应多样化的细分市场生存，并提升灵活的执行力。　　这样看来，中国企业正在从多区域化运营向全球化企业靠近。不过，一切的前提是，这些已经走向国际市场的中国企业的信息系统必须非常成熟，CRM和全球业务中心也已经渗透于这些企业的全球性业务布局中，使它们能够部署更为有效的全球运营架构。这样，在集中式的数据和松散式的渠道相结合的策略中，这些企业才能不断加强内部能力，去除全球重复的业务环节，同时不断降低固定成本，形成以客户为主体的职能决策，继而追踪确定业务重点发展，提高品牌的核心价值和业务优势。　　在此基础上，在新的国际化策略布局中，中国企业在已走过10年国际化历程后更强调决策的均衡性，并形成以面向国际化运营区域与业务职能为轴线的矩阵化管理模式。在集中性的职能方面，中国本土经理人成为主体，这些经理人要么曾经接受过海外市场的洗礼，要么有着国际顶级商学院的学习经历。在相对松散的渠道拓展环节，已经国际化的中国企业可能出让局部职位使国外经理人有所担当，不过，严格的业绩考核将使这些海外经理人面临考验。总而言之，相对制衡的经理人团队与管理流程，已经完全不同于TCL、联想等企业在国际化之初管理者“独裁式”的扩张决策，而是以更具包容性的运营方式在国际市场立稳脚跟。　　（本文由清华管理学院案例中心提供）