相对而言，在南航做IT项目的时候，投资/产出率(ROI)是很少被认真评估的。CIO考虑的往往是如何提高系统的运转效率，提高品牌、产品和服务的竞争力。南航的财大气粗让人们在一定程度上养成了花钱“大手大脚”的习惯。但在中集，赵真正
明白了什么叫“精打细算”。十万八万的">投资项目，老板都显得非常谨慎，而赵就要绞尽脑汁考虑如何能让它产生更大的效益。
由于在海南凤凰有接触索罗斯的经历，赵非常明白作为投资者的商业逻辑。他仔细分析了中集的情况，得出的结论是由于面临残酷的国际化竞争，成本压缩是老板最关心的问题。找准了这个关键点，赵立即开始动作。
为了从老板捏紧的口袋中掏出真金白银来，赵想尽了种种办法。IT投资的效益通常很难具体计算，赵的方法是找出一个个效益增长“点”，并竭力使老板相信它们。赵的方法是“宏观规划，分步实施，小步快跑”，务必使每做一小步都“见效”。“每个项目的考核标准不是做完了，而是用起来。”
2002年，赵给老板讲了一箩筐的动听案例，说服老板投资300多万建设数据仓库。赵心里很清楚，虽然老板给这300多万已经给得非常谨慎，但对于一个完整的数据仓库而言，这300多万仅仅是一个开头。拿到钱以后，他想得最多的就是怎么把这个仓库用起来，让老板相信它能确确实实带来效益。
赵让属下的各个箱厂用数据仓库来做成本分析，并把这些数据公布到企业的绩效看板上，各箱厂每项成本的细微差异立即一目了然。很快，各箱厂都着力去寻找导致成本差异的原因，整体成本一下就降下来了。
赵把这些节省的成本算给老板看，老板一看这带来了一百多万美元的效益，自然非常高兴。
赵要求他的下属都要成为三个“家”：技术专家、业务流程的咨询家和项目管理专家。赵自己就非常注意业务流程中的问题。他发现，工程师们画图过程中有许多是重复劳动：画完设计图，还要画工艺图、施工图、加工图等等。于是赵一直在想怎么把他们从“整天撅着屁股画图”
的状况中“解放”出来。赵引入了一个软件平台，只要有了设计图，其它图就能自动生成。当设计需要修改时，只要修改参数就可以了。通过这个软件，工程师们画图的时间一下从几天“跳水”为几分钟。赵把这些数字往老板面前一放，立即获得了老板的称赞。
“像这些一个个点的东西，就能让老板觉得你做的事情有效。”赵微笑着说。有了这些成功的经验，现在赵再一个一个模块地上，一个一个找老板要钱的时候，老板也变得比较爽快了。
“你必须明确告诉老板你要为他做什么，而不是等他告诉你要做什么。”作为一个技术出身的CIO，赵的精力并不纠缠于具体的技术细节上。
“你不能跟你底下的人抢饭碗，要信任他们能把事情做好。”赵给自己的定位是“后勤部长”：给下属创造做事的条件和环境。
“千万不要怕教会徒弟饿死师父，一旦有人能够承担你的工作，你的升迁机会也就到了。”赵朗声大笑。