中国入世首席谈判代表龙永图曾经形象地比喻说：“中国家电业是一个很皮实的孩子，很禁打。通过这10年来的发展，中国家电业从一个很皮实的孩子变成了一个很争气的孩子。”
的确，十年弹指一挥间。中国家电在10年之内全面领先行业，抢滩日本、韩国，完成了全球家电强国的加冕过程。
2011年中国家电业工业总产值达到1.07万亿元，是2001年的4.7倍；出口额超过460亿美元，平均每年增速为23%，远远领先于GDP增幅和整个进出口的增幅。
目前，中国空调、彩电、大部分小家电等产量占全球总产量的比重均超过70%，中国制造的45类家电产品销量稳居全球第一。
10年间，中国家电企业经历大开大合，实现了本土化崛起，用沉甸甸的数字将“中国制造”书写出“中国创造”的同时，也完成了自身从“皮实少年”到“壮硕青年”的蜕变。
十年：从抵御到收购
数据显示，2002年，中国家电产业总产值为2691.2亿元，出口额为87.5亿美元。彼时中国刚刚加入WTO，对于最早开放和最早参与全球化竞争的家电业，据龙永图回忆，基本采取不保护的谈判方针。
中国家电不可避免地受到了海外家电巨头的集体冲击。入世之后，日立、东芝、松下、LG、三星等跨国家电企业纷纷宣布，将加大对华投资力度或转移生产线，抢占中国家电市场份额。国内家电厂商不得不降价应对，爆发了一轮惨烈的价格战。
很快，精明的中国家电企业找到了对策，一方面继续以高性价比为杀手锏与欧美、日韩家电企业进行本土的较量，一方面尝试用海外并购、自建基地等方式推进自有品牌扩张。
“中国家电企业的国际化之路，走得艰难而辛苦，始终布满了荆棘。但是，中国企业需要一种驾驭世界文化的能力。”TCL集团（000100.SZ）董事长李东生对《中国经济周刊》表示。
作为中国家电企业国际化中第一个吃螃蟹者，TCL自1999年在香港成功上市后，就大举进攻越南市场，从东南亚国家起步，2002年先后收购德国施耐德电视业务、美国碟机厂商GOVIDEO、法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，尤其是在李东生大手笔攻下法国汤姆逊后，2004年7月，由TCL出资占67%的股份的合资公司TTE正式成立。
根据当时的规划，TTE的年销售量将超过1800万台，成为全球最大的彩电供应商，被誉为“借船出海”的商业样本。李东生也由此声名大噪，先后当选2002年央视“中国经济年度人物”和2004年《财富》杂志“亚洲年度经济人物”。
然而，当时间的车轮进入到2006年，TCL开始为自己的并购交学费：海外市场复制过程中，人力资源跟不上，经营跟不上，体系跟不上；对市场、对环境都不了解，市场压力大，动作走形……那段曲折的经历让李东生经历了炼狱般的考验，痛定思痛，开始壮士断腕般的变革，在欧洲市场选择收缩业务、妥善关闭的“止血”方案。
2007年至今，TCL已经建立了全球供应链，完善了全球生产布局，进入到全球主流市场。2011年，TCL创造了集团成立30年以来的最佳业绩。
“这是一条艰难而又必须走通的路；不能一蹴而就，要坚韧不拔；要有长远规划、明确目标和资源准备等，企业国际化前期风险代价往往很大，应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。”李东生对《中国经济周刊》说。
相对于TCL的“借船出海”，海尔则是“造船出海”。
早在1999年，海尔集团董事局主席张瑞敏就未雨绸缪，在美国南卡罗来纳州设立了工厂，成为第一家在美国建厂的中国企业。2002年，海尔花费1400万美元买下格林威治储蓄银行大楼设立了美国总部，并命名为“海尔大厦”。
截至2012年8月，海尔在海外已先后建立起7个工业园、7个海外工厂及10个ICM（即国际合作）工厂。
此外，美的、格力等企业也都纷纷发力海外建厂，开始中国家电企业新一轮收购浪潮。
“伴随国际市场环境不景气，更多海外品牌将披上被并购的标志。中国的家电企业已经从名牌战略、多元化战略、国际化战略后，全面驶入了全球化品牌战略发展的深水区，对中国企业于海外区域市场布局、集团内部人才结构调整、关键技术提升，有着重要的作用。”家电专家罗清启告诉《中国经济周刊》。
十年：从OEM贴牌到中国创造
10年前，刚刚担任美的空调事业部总经理的方洪波（现任美的集团CEO），最头疼的是如何能完成200万台销量；张近东则因为声称苏宁将在三年内开设1500家门店，而被业界笑为天方夜谭……
仅仅三年后，2005年，海尔集团宣布产销首次突破千亿元大关，接着美的集团也成功加入千亿元阵营。与此同时，家电渠道领域呈现出苏宁电器、国美电器两大巨头独霸的格局，年销售规模也纷纷突破千亿元大关。
曾经担任格兰仕副总裁、被誉为“价格杀手”的俞尧昌告诉《中国经济周刊》，10年前光波炉对于格兰仕还仅仅是个概念，像格兰仕、九阳这样的企业虽然以“世界工厂”的名声为傲，创造出平均不到1秒钟生产出1台微波炉，世界上平均每卖出2台微波炉中有1台出自格兰仕的纪录，但是始终在摸索从“世界工厂”到“世界品牌”的经营之路。
经过不断创新，格兰仕持续推进微波炉研发和制造体系的升级换代，研发出一代又一代的精品微波炉，获得越来越多的中国消费者的认可，最终让微波炉从过去的奢侈品变成今天中国百姓家庭的生活必需品。
中国家电协会营销委员会副理事长洪仕斌告诉《中国经济周刊》，我国的家电企业不仅创造了众多规模上的“之最”，还在不少产品领域的技术创新上实现了第一：比如全球首台“全无霜”三门冰箱等，初步形成了海尔、格力、美的、海信科龙、格兰仕等一批国际知名品牌。
来自中国家电协会的数据表明，目前中国彩电产品占全球产能的80%，空调器产品占全世界产能的70%，冰箱产品占全世界产能的50%，洗衣机产品占全世界产能的40%，绝大多数小家电产品80%以上的产能也在中国，中国目前已经成为名副其实的世界家电生产中心。
十年：两次政策扶植
在中国家电企业走向世界的同时，令人头疼的问题开始出现：原材料价格上涨、人民币汇率变动、家电出口受限、国际绿色壁垒新规、反倾销事件、外资品牌的贴身肉搏……中国家电企业在摔打中前行。
2008年国际金融危机爆发，全面扩张的家电行业面临产能过剩的难题，市场已被提前透支，库存压力迫在眉睫。
于是，政府开始了两次大手笔救市。
2007年，“家电下乡”政策推出，千亿级的农村市场被撬动。2009年，“以旧换新”政策推出，以“节能惠民”等一系列家电行业财政提振措施，推动家电行业全面升级。
据中国电子商会消费电子产品调查办公室调研数据显示，在政策扶持下，家电行业得到了飞速扩张。2011年全国“家电下乡”产品销售超过1.03亿台，实现销售额2641亿元；全国家电“以旧换新”共销售五大类新家电9248万台，拉动直接消费3420亿元，有效缓解了危局，让家电行业重焕生机，步入“黄金年代”。
苏宁电器副董事长孙为民告诉《中国经济周刊》，中国家电行业正在经历一个关键过渡时期，“家电行业的商业模式有待改变。过去家电业一直延续的产业链模式需向供应链模式转变，家电制造业及流通业内的规模性企业亟待建立真正的战略联盟。”
也许，正如龙永图所说：“最皮实的孩子还会接受考验，中国家电业发展不能放弃制造业道路，需遵循规则，走公平竞争的文明之路！”
布满荆棘的国际化之路
TCL董事长 李东生
20世纪初至今的10年里，国际化战略成为国内企业经营战略的一大主题，对于中国企业而言，国际化已经不再是一种奢侈的事情，也不仅仅是一种管理时尚，已成为企业发展壮大的一种必要措施。
由于国际化起步较晚、市场化程度并不完全，中国企业国际化梦想的道路上，始终布满了荆棘！
以TCL为例，我们的国际化大致经历过四个阶段：
第一个阶段是代工制造阶段，从上世纪90年代初到1997年前后以OEM、ODM为主要方式，但那个时候挣的都是实实在在的“血汗钱”，并没有创造太多的附加值。
第二个阶段是品牌培养阶段，从1998年到2003年前后，因为地域、文化、信仰、法律等方面的差异，经历过各种严酷的考验，所幸我们坚持了下来。
第三个阶段是兼并重组阶段，从2003年到2007年前后，以跨国并购、兼并重组为主要手段，吹响了进军欧美市场的号角。由于国际化思维较为超前，加上执行细节上又不够细致严谨，从而招致外界一片质疑，一度将TCL推到生死线上。现在回过头去看，我们得到的要远远大于失去的，比如技术的突破、集团整体竞争力的提升等。
第四个阶段是资源整合阶段，2007年至今，TCL经过一系列的考验和洗礼，通过文化变革、组织再造、业务模式创新等一系列行动，不仅培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系，而且在全球化的视野、高层次的战略能力、全面的管理能力等方面都获得了新的突破。
当前，世界经济恢复艰难，多极博弈复杂性加剧的大背景下，全球经济增长重心“由西向东”进行转移，市场集中度进一步提升；产业分工格局逐步深入，全球竞争加剧；产业链重组与并购成为常态；技术不断升级，产品创新速度加快；产业经营模式随着信息技术的提升逐步改变等等，成为新时代下的产业特征。
与此同时，随着国际经济一体化加速，我国在“十二五”规划中继续坚持了“走出去”的战略纲要，同时特别强调要“加快速度”。这就要求我们要从多方面提升企业能力，从而更好地参与全球竞争。
我认为，切切实实提升自身工业能力、技术创新能力和全球化运营能力，是中国企业真正实现“融入世界，由大变强”不可回避的问题。工业能力是企业生存的根本，技术创新能力是企业可持续发展的动力，全球化运营能力是企业参与全球竞争的保证，只有这三个方面得到提升和巩固，中国企业才能在全球市场上站稳脚跟。
下一个10年，全球市场上很可能会出现一些全新的大型支柱产业，比如可再生能源、环保回收、基因工程等行业，而中国民族工业的发展，一定要充分考虑三大环境因素：一是产业环境，即产业战略安全；二是技术环境，要迎接技术革命；三是国家环境，即社会责任担当。
要迎合这三大环境，吻合国家之需，顺应社会发展之势，我们就需要抓住企业发展的“三个动力”。第一是要抓住传统制造业升级换代的机会，塑造企业自身的全球竞争力；第二是要通过产业创新，形成新型支柱产业，实现产业链的生态循环；第三是抓住消费的爆炸性成长和互联网革命结合的重要机遇，带来商业模式的突破和服务经济的高速成长。
未来的全球领先企业将是使命驱动，愿景引领，有清晰的战略、强大的文化和扎实的管理的全能型选手。这样的企业将是中国经济的支柱，也是中国企业的希望。
在市场的夹缝中探索、战斗和生存
人人公司董事长兼首席执行官 陈一舟
在中国互联网发展史上，有两类企业。第一类企业是幸运儿，以腾讯、百度、阿里巴巴的创业者为代表，他们在互联网快速发展的时候抓住了历史机遇，成就了伟大的事业；而另一类企业则没那么幸运。而互联网的魅力就恰恰在于，随着技术的变化，会不断产生新的挑战和随之而来的新机遇。所以，后一类企业失败了多次，却仍在坚持。而这类企业的最大特点是：在技术的迅速变化中，毫不畏惧激烈的竞争，由此得以在市场的夹缝中探索、战斗和生存。
未来10年，是属于移动互联网的10年，也是IT革命的最后一股狂潮，虽然竞争的激烈程度会是PC时代的5倍，但这期间将出现很多创新的玩法，也会出现下一家千亿市值的公司。