许多管理专家都认为沟通能力与时间">管理能力是职场人士最基本的管理素质，而有效的沟通是职业成功的重要因素。据统计，职场人士70%的工作时间都在沟通，70%的职业失败也源于沟通不当，所以成功的职业人士大都是沟通高手。
CIO在企业的沟通工作有内外之分，也存在对上、对下和平级沟通之别。内部沟通不畅是CIO面临的众多内部管理问题的主要原因和根源，进而导致不适当的人际关系。企业的信息化工作与其他运作事务一样，需要各相关部门在履行好各自职责的同时，还要相互配合。因此，良好、顺畅的沟通是最重要的工作基础。只有沟通顺畅，IT部门才能了解用户需求、才能相互理解、达成共识，最终配合默契、协同运作，产生1+1+1＞3的效果。在工作中，IT员工等知识型员工普遍沟通能力与人际交往能力较弱，尤其是在跨部门的内部平级沟通上，因此CIO应充分提升自己和整个IT队伍的沟通能力。
对CIO和IT部门来说，内部沟通的主要目的就是了解内部需求、提供专业化IT应用服务，传达并贯彻、实施公司战略、政策、制度及宣导企业文化等。我觉得，IT部门在内部沟通的难点、障碍主要在于：
● 对信息化应用相关知识和工作认知上的差异。这使得沟通双方无法采用共同的“沟通语言”在“沟通平台”上沟通，客观上造成沟通中的信息在“编码”“解码”之后失真，导致沟通不畅；
● 沟通的渠道和路径如果比较复杂、不够直接，也会导致信息失真；
● 沟通双方在策略、原则、立场等方面存在差异，在观念、意识等心态上不一致或不够职业化，导致沟通缺乏有效性；
● 沟通双方在文化上的差异，同样会造成沟通不良或成本过大；
● 沟通者个人的沟通能力与水平、技巧、经验也影响沟通的成效。
上述内部沟通障碍有公司层面的问题，也有CIO、IT员工自身的原因。先撇开公司层面的问题，CIO和IT员工首先要解决自身的定位认知、沟通心态和沟通语言与平台这3大沟通障碍，再逐步学习沟通技巧、积累经验、提高沟通能力，进而提高沟通的有效性，才能为建立良好的内部人际关系打下基础。
如果企业的IT部门的定位与财务部、人力部等性质一样，都是职能管理部门，我认为，IT部门与其他职能部门一样赋有3大使命：
● 帮助/辅助/支持一线业务部门与其他职能部门创造经济效益、提高工作质量与效率、减少运营成本、控制运营风险；
● 和其他职能部门一起贯彻、执行企业战略、规章制度，及时发现问题并能够迅速、有效地解决或提出解决问题的办法；
● 和其他职能部门一起，营造良好的公司外部环境，争取更多外部资源。
有基于此，CIO和IT部门在心态上，首先要将所有内部用到IT的人都当成内部客户，以服务好他们为己任，再逐步成为他们可信赖的内部合作伙伴，通过帮助他们解决问题，以逐步达到各种管理目的。这几年，我经常教诲IT员工要“寓管理于服务之中”就是这个意思。
另外，IT员工还要有积极主动的“配角心态”，毕竟IT部门还难以创造直接的经济效益，IT价值一时之间还难以定量评估，所以我们还是先在做好上述服务过程中，逐步体现自身的存在价值比较现实。
我认为，CIO和IT部门的理想工作境界应是令各级领导满意；业务部门、其他职能部门需要、接纳，并认同与依赖；自己开心，可以感受到工作的乐趣或成就感。我将这个境界归纳为八个字——助人成功、成就自己。
据我所知，目前大部分企业对IT及其应用价值的认知不太到位。此时，CIO、IT部门在与所有内部用户在沟通时，必须使用共同的“沟通语言”、建立可以顺畅沟通的“沟通平台”。在这个阶段，最忌讳CIO和IT员工满口“IT鸟语”与内部用户对话，这难免会“鸡同鸭讲”，沟通不畅。所以，我历来主张CIO有个重要角色就是要当好“翻译”——将难懂的IT术语用通俗易懂的话讲给领导听，还应不遗余力地督导IT员工在内部用户面前，永远只讲大家都听得懂的话。
另外，就内部沟通而言，CIO要同时有对上、对下与平级沟通3个纬度，有听、说、写3种基本沟通要素，有面对面、书面与电子化3种基本沟通方式，还有单对单、单对多与多对多等多种场合。曾有位管理培训专家用“胆、肺、心”来比喻管理者对上、对下与平级3个维度的“不良沟通症”：向上沟通没有胆，平级沟通没有肺，向下沟通没有心。我觉得，这个比喻比较到。依据我个人的经验，对于不同的沟通对象与方向，在不同的场合下，CIO应根据沟通内容的不同，采用不同的沟通方式，听说写的侧重点也要有所不同。