2007年底世界开始出现金融危机，最后导致大范围经济危机。很多人认为这是一场70多年来从未见过的经济大萧条，感觉无所适从。百度也感受到这场危机，尤其是2008年第四季度和今年第一季度，看到金融危机影响了我们的业务。但当我冷静下来回顾百度的发展历程时，我们注意到，2000年左右百度，或者整个互联网产业，其实经历过一场更大的危机。
数字最能说明问题。纳斯达克指数在2000年3月的时候大概在5000点左右，一年多后跌到1100点，也就是说，以高科技企业为主的纳指在一年多的时间里跌掉了近80％.此次金融危机首次爆发的2007年底，纳指在2700点左右，现在是2000点左右，虽然也跌了很多，但与2000年的互联网泡沫破灭相比，其实是小巫见大巫。所以我在思考，2000年泡沫破灭时，百度作为一家刚成立3个月的公司，我们当时是如何度过那次危机的。
百度刚成立时的商业模式和现在不太一样。那时主要是给其它网站（尤其是门户网站）提供搜索技术，直到2001年9月20日，百度现在的商业模式才确立起来，也就是成为一个面向终端消费者的搜索网站，做一个大众品牌，通过广告和帮助中国各个地区的企业（尤其是中小企业）推广产品的服务来挣钱。因为2000年泡沫破灭时，我们逐渐意识到，仅靠出卖搜索技术给大门户网站是不能够生存下去的。
所以当时我们做的第一件事情就是放弃幻想，不再以为靠原来的商业模式也能活得很好。当时百度的商业模式是依赖于门户网站，它们按照每千次搜索给我们多少钱的方式付费。网民搜索次数越来越多的时候，门户网站就会付给我们很多钱，但当互联网泡沫破灭，很多门户网站放弃了在搜索上的追求，因为那时每家互联网公司的日子都很难过，它们在购买搜索技术时想的不是要买最好的，而是最便宜的。这样我们就不能再幻想依靠有限的几个门户网站来挣钱，因此2001年的夏天，我们做了一个对年轻的百度而言很重大的决定，放弃既有商业模式，改做面向用户的搜索网站。
我们的第二个做法是创新求变。我们在2001年9月20日推出自己的搜索服务时，其实面临着很大问题。当我们变成链条后端的技术提供商时，市场对我们技术和产品的要求是必须做得跟市场上最好的一样好，但是当我们变成一个面向终端消费者的搜索网站的时候，市场对我们要求就不一样了，尤其是作为后来者，需要有比当前市场上最好的搜索服务还要好得多的技术和产品，才能站得住脚。要做到这一点，我们必须有自己的创新。
接下来的一年多，尤其是2002年3月到12月的10个月里，我们做了很多很多技术创新。当时我虽然是CEO，但实际上做的基本是技术项目经理的事，就是每天跟工程师在一起，迅速提升产品的质量和技术，使百度在收录网页数目、结果相关性、信息更新速度和服务响应速度等很多领域迅速超越所有竞争对手，成为中文搜索的最优者。这样创新求变的做法，使百度在接下来的2003年超越所有竞争对手，成为中文搜索市场上的流量NO.1.那一年我们整体的搜索份额比2002年上涨了7倍，这就是创新求变带来的效果。
除了创新求变，还要做到专注如一。百度在过去10年基本上只做了一件事，就是中文搜索。这么长时间一直坚持做这一件事情，才成就了我们今天在中文搜索市场上76％左右的流量份额。
这些都是我后来回想起来的，百度在2000年互联网泡沫破灭后的应对方法，也就是所谓的“弯道超车”。在赛车中，弯道往往是赛车手超越对手的一个重要契机，尤其是在选手实力接近的时候，谁能够在大家都相对比较谨慎的弯道实现超越，谁获胜的把握就大很多。那怎样在弯道实现超越呢？仔细观察有经验的赛车手就会发现，弯道超越需要看清路况，打稳方向盘，然后踩油门，一系列动作要娴熟地结合起来完成，才能在其他选手拐弯减速时出奇制胜。
对全球企业而言，弯道超车的秘诀也类似。如果我们把放弃幻想比喻成看清路况，专注如一就是把握好方向盘，急踩油门就是创新求变，去做一些以前没做过的事。当然，弯道超车是有风险的，机遇和风险总是相生相伴，经济危机下进行弯道超车不是要企业去盲目冒险，而是要准确地控制好超车的核心技巧，如此才能够实现成功超越。而最核心的技巧，我们的经验总结就是放弃幻想、创新求变和专注如一。
第二个“弯道”
2008年5月时，这次金融危机的苗头虽已开始显现，但远不像现在这么明显。一年前雷曼兄弟的轰然倒下，使美国金融系统在一个星期内发生巨变。我到美国也有些明显的感触，比如说报纸比一年半以前薄了很多，整个媒体行业（尤其是传统媒体行业）受的打击非常大。对百度而言，感受最明显的是2008年第四季度和2009年第一季度。那时，我们发现可能10％的客户甚至更多，他的公司倒闭了。他的公司都不存在了，你就不可能再从他那里挣到钱。2008年以前，百度已经历了连续5年的3位数增长，所以危机在2008年袭来时，我们其实没有特别准备好，还认为这是一个很年轻的行业，我们可以一直以非常快的速度发展。
和以前一样，危机到来时最先做的还是放弃幻想，看清路况和我们所处的环境，然后创新求变，因为市场环境变了，需要做更多事才能保持并且发展所处的市场地位。那么，这次我们进行了什么样的创新求变？
第一个是“阿拉丁计划”。这个计划在于让拥有大量数据的人能够向百度搜索提交一个基于开放平台的接口，然后百度搜索就能将这些由很多人提交上来的海量数据集成到搜索结果中，使搜索引擎搜索到的范围大很多。目前的搜索引擎主要是搜索“明网”，就是通过传统搜索技术能够抓取到的信息，但还有很多放在数据库里的信息不是通过传统的抓取链接就能获得的，这就是熟悉互联网的人所谓的“暗网”概念。要想获得“暗网”中的信息，就需要有特殊的机制，“阿拉丁计划”的目的就是建立起这样一种机制，让“暗网”中的信息能够很方便地被提交到百度的搜索引擎中，并被用户搜索到。
第二个创新我们称之为“凤巢”，它实际上是我们商业模式的新变化。当然，这次没有本质变化，还是通过广告和帮助企业做推广来实现收入，但不同的在于竞价机制的改变。“凤巢”的出现，意味着我们开始更多考虑我们的客户、我们的中小企业，他们所从事的业务、所推广的产品和他们所购买的关键字间的相关性和竞价机制。这样一个系统构建起来很复杂，我们已经做了近两年，同行如谷歌、微软和雅虎等拥有搜索引擎的公司，每家公司至少有1000名以上的工程师在做类似技术，所以这个领域有很多东西可以持续创新。
第三个创新是今年8月我们刚刚推出的“框计算”（Box computing）。众所周知，现在使用搜索引擎需要先打开电脑，用两分钟左右的时间进入桌面，然后再用一点时间打开网站，输入地址后才能看到搜索框。我们提出的“框计算”概念就是要把用户接触到搜索框的时间提前到电脑或其它终端刚被打开的时候，而无需打开网站。你可以在搜索框中输入任何关键词，不仅是搜索的内容，也可以是杀毒或者打开Office软件，这样，搜索框的“框”就成为一个超越操作系统的“全功能框”。值得注意的是，搜索引擎几乎没有学习成本，但很多人需要学习使用操作系统，因为操作系统有一套复杂的逻辑，“框计算”的概念就能使以后的操作系统像搜索引擎一样容易使用。
在放弃幻想和创新求变之外，我们也和第一次遭遇危机时一样专注如一。过去这么多年，我们的战略始终专注于搜索，90％的精力都放在中文搜索引擎上，其中大约70％是网页搜索，20％是垂直搜索，剩下的10％精力才用在跟搜索没有直接关系的创新型、开拓型业务上。
到目前为止，我们已经尝试过两次用同样的逻辑和方法在危机中实现弯道超车，现在看来效果还不错。2009年第二季度，百度营业收入和营业利润分别同比增长36.7％和53％，相对于其它同行，百度的优异表现超出绝大多数业界分析师预期。
我把百度这两次应对危机的方法总结出来分享，是希望这种经历能给中国互联网企业或其它公司一些借鉴，帮助大家在逆势中实现成长。只有共同努力下，世界经济的春天才会更早到来。