明基董事长李焜耀：一场旷日持久的反思

明基董事长李焜耀（TechWeb配图）一半是先天缺陷，一半是战略
失误公众常看到一些企业遭遇重大挫折，却很少听到为此作出深刻反思的企业家。承认错误实在太难，即便谈到好像也多归于“非战之罪”。不过，华人中坚企业家群里的明基董事长李焜耀，是个坦率者。说到他，人们自然会想到明基收购西门子手机案，后者曾入选哈佛经典失败案例。本来李焜耀可拿出许多理由为自己开脱。比如收购前，团队收购调查不尽职，未预料到庞大低端手机库存；明基手机设计实力有限，无法快速整合；德国工会力量强大等。他甚至还可搬出宏碁创始人施振荣为自己辩解——当初施振荣曾参与收购评估，结论是，明基移动品牌价值是人民币5亿元，西门子移动是10亿元，5年内，如每年能卖5000万
部手机，就可收回品牌价值，物超所值。但李焜耀之后给出的是一场持续的深刻反思。2006年底，他曾对《第一财经日报》坦陈，收购案让公司“摔了一个大跟头”，错过了打造成全球品牌的绝好机会。他承认，当初的收购目的有些非理性。比如，当初他非常崇尚三星、索尼，希望明基有朝一日成为类似的品牌企业。这本是一个长期目标。但2002至2004年的营销太成功了，2004年，明基还曾被美国某财经媒体评为亚洲最具成长力的品牌。这让李焜耀产生了幻想，
认为公司应加速达到世界一流高度。这促使他开始寻找一条捷径，以金钱换时间。当西门子自寻出路时，他觉到一个巨大机会到了。2005年，李焜耀在苏州对本报表示，并购可让品牌成
长时间
缩短7到8年。但这一动机，被证明是一种幻想。李焜耀2008年反思道，如此追赶三星不可行，三星不可复制，它之
所以成功，与韩国政府、社会给予它的袒护有莫大关系，这种支持为三星提供了庞大现金流，使它可在资金和技术
密集型及高附加值的品牌上“
毫无顾忌地投资”。而明基根本不具备三星的条件。明基接手西门子手机一年，就亏损了8.5亿欧元，而这本是李焜耀准备了两年的资本子弹，一年就打光了，亏损吞噬了明基其他业务创造的全部利润。