调查问题：
如果你是客户，你倾向于哪种类型的实施顾问?
甲方：曾经在企业中组织过CRM实施和运行，但是参与过的项目仅此一个
乙方：CRM老油条，实施过多个项目，但是往往是上线以后就撤了
乙方：首先这个选择应该在一个前提下：两者的其他条件基本一样，如背景，知识，沟通能力，职业道德等等
在这个前提下，我选后者。
实际上，对于实施顾问来说，经验是最重要的。而经验的获得，是要通过大量案例的积累。如果只有一个项目的经历，哪怕是从头跟到尾，他也是只有一个项目的经历而已，接触的情况有限。而所谓的老油条的经验(尤其是教训)非常丰富，他可以事先给企业一些价值的意见，而不是从企业里学习积累。
另外，对上线就撤来说，这不是顾问的责任。最主要的是知道如果避免问题，而后才是">解决问题。
甲方：CRM的最终目的是能让企业看到效益，也就是说上线以后能用起来。对于上线之前，毫无疑问，老油条占绝对优势，但是上线之后呢?如果老油条们从来都没有做过上线以后的事情的话，怎么培训客户，怎么让客户尽快看到效益?怎么让CRM的理念贯彻到企业中去?经验很重要，没有上线以后的运行经验是否是老油条们的致命缺陷呢?
乙方：当然是后者，这种经验太保贵了.因为对不同企业，企业内部的管理制度及经营模式等CRM实施的条件和环境是不同的，同样一种方法换一家公司不一样好用;如果在初期，实施者以他个人相当的经验来帮助企业树立正确的实施计划，对企业来说将少走许多转路.因为他已经从众多的失败中走出来了.但如果以一家而谈，实施的视野和角度有些太偏了.对后期的使用，关键在于企业管理者的监督及调整而不是单靠别人来帮助你的，就是不要把希望总寄托在别人身上.实施者是角色就是送上马走一程.
对于一个具有良好经验及职业道德的服务商来说，应具备有丰富实践经验的售前、售中、售后服务人员，实施人员在项目上线后自然是用撤的，其后的工作，由售后服务人员接手即可。而对于企业自身来说，也要培养自己的内部顾问，来维持项目的长期健康的发展;毕竟上项目是企业自身的事，不能完全依赖于外部的力量，具有良好经验的外部顾问也就是起到一个领进门、指引方向的作用，修行也是要靠企业自身的!
任何岗位都有相应的职责!任何一个岗位不可能做完所有的事!这也是社会分工的结果。对于第一个选择，作为客户会有成本，而且Consultant明显经验不足!
甲方：记得有个笑话，某商场积分回馈活动，1分可以换2双袜子，某位VIP积了1700多分，而商场没有提供更多的选择，也就是说我们的VIP只能接受3400多双袜子。积分回馈应是属于CRM的范畴，能让商场得到每位顾客的积分应该是上线成功了，但是这种结果您认为应该属于什么问题呢?
每个人都承认，要让CRM真正发挥作用，用的好是关键。但是怎么用好，大家所看好的老油条们是不是也是经验丰富呢?甚至我们还要质疑一下，他们有过这样的经验吗?
无论您是否真的是一个客户，从自己的需求考虑失败还是成功，是要一个用过CRM的，还是要一个建设过很多CRM却没有用过的呢?是不是要重新考虑一下您的答案呢?二者只选其一，我还是选甲方。
乙方：如果你是企业，选择自己信息化的内部顾问(项目组的核心成员)的话，选甲方还有道理。
如果选择软件或者咨询提供方的顾问时，最好还是选乙方吧。
无论供应商的顾问是哪一种，除非在签合同时有着极其详细的条款，否则，对方的顾问一定是上完就撤的，选择对方的顾问首先是选能为本企业“扶上马”的这种。
如果是选企业内部人士，并且是对“应用起来”有着强烈的自信(当然很多人都有这样的自信，否则这单生意成不了)，从一开始就注重“送一程”的问题。
我还是有点担心，只有一个项目的经验，不要说“送一程”，“扶上马”能不能行?
甲方：这就是我们要面对的两难问题了，因为客户的目标是很明确的，一定是要CRM发挥效益而不是上线了事。因此如果对方每次都是上完就撤的话，很难让人相信他对CRM能理解到什么地步，是不是只是上线经验，而相对来讲后者虽然项目经历不多，但却是两种经验兼具，这也是我一直坚持选甲方的原因。因为我需要的是效益，而不是仅仅上线。
丙方：你这个问题很有意思。尽管我没干过CRM的项目，我的想法是这样的：整个应用项目应该有个项目阶段或者子项目(当然甚至是一些项目组合也有可能)。且从供应商角度来考虑——售前：售前顾问给客户出了个方案，是经过客户允许后才进行下一步工作的(这个允许之前，客户是否真正理解和消化了，并确认了后期工作只要方案能实施就可以有效果);售中：实施顾问根据方案要求进行实施，以确保前期方案的真正落实，这是跟客户精诚合作的过程(至于怎么合作，客户的自己的文章可以做很多)，这个过程将形成一个可运行(即上线)的系统以及实施过程中发现的还有待解决的问题，客户应该把握这种结果构成(这个过程不能过分理想吧);售后：将系统支持交给技术支持人员，客户自己内部也有对这种系统的一般维护能力(如果没有，那就找资源);至于发现的其他问题，好象再找售前顾问更合适。然后就是这样下去了，一直到“好了，我没问题”为止(这就看客户了)。
现在回到“效益”问题中来，可以很明显地看到效益的获得跟这三个部分密切相关，各有各的相关程度。具体的，除了考虑“效益”，还得考虑“付出”，跟每笔交易的具体情况有直接的关联，就不是一两句说的清楚的了。但这个过程是这样。至于其中的人员就看客户自己的选择了(你要专业的管理顾问可以，找管理顾问公司嘛)。
纯粹从实施的角度来说，如果只有这两个选择，就只能选择“老油条”了。(各个支持老油条的观点我都支持)。当然了，我理解的实施过程不仅仅只包括那些只实施的顾问，还要包括其他人，“一个团队”，毕竟这是从外部强加的东西。
闻道有先后，术业有专攻。如果能够管理得当，应该比“天下苦难一肩挑”的更有效。
甲方：丙方分析的没错，是一个很合理的分析，但是理论和现实毕竟还是有一些差距。我之所以提出这个问题是因为自己有过一些体验，曾经在一家外企用过siebel，毫无疑问，上线是成功的，但是使用状况实在让人无法乐观，遇到很多难以解决的问题，比如经销商和客户，销售模块可能把产品录入到经销商名下，而服务模块却要面对客户，还有反过来的，由经销商替客户申请服务;比如终端效率，数据量大到一定程度，录入一个case需要十几分钟;比如客户名称的统一等等等等。
前几天看到有人卖软件，干什么的?叫数据质量管理软件，是用来处理数据录入质量问题。由此可见有些问题是普遍性的，不知到是老油条们忽视了，还是客户的确有些太笨。
如果有那么几个老油条遇到过上述的问题，甚或更多，并告诉我他们已经替客户解决了，那我也投你们一票。
如果有些实施了十几个项目的老油条说没有遇到过这样的问题啊?那我也就只好坚持自己的选择了。呵呵
丙方：很有意思，怎么没有老油条回复了呢?
不过即使是这样的情况下，也没有充分的理由就能让我去选择甲方;更何况还有其他选择。
现在暂时不谈“效益”，转到您所列举的问题上来，我觉得还是有三样的东东要说：
软件：谁能说自己的软件永远没有新的需求?您提到的有一些是需求(有的时候也能成为缺陷)。软件需求从哪里来的;从客户那里来的(所以客户服务很重要：))。如果真的自己解决不了的或者不专业的，可以找合作伙伴嘛。好象很多大厂商都有合作伙伴。我看CA挺多的，可能就是因为是“A”的缘故?如果真存在您说的情况，SIEBEL应该找您说的这家厂商做伙伴了。不知道那帮人会不会听我的，呵呵。
实施顾问：这是分不同层次的。有的实施顾问会为客户针对具体问题拿出一整套的东东(而这绝对是经过积累、分析、提炼的)(客户注意了，您要为这样的顾问付高薪的;如果对方公司不付，起码招待上可以下点工夫：))。有的实施顾问可能就只按那些条条框框给你实现了就完事了(即使是在这种情况下，也是提供了实施顾问本身的价值;就看客户的处理能力了;有的客户能从实际出发来跟实施顾问作交互(如果有这样的客户，那真是整个项目的幸福)(当然我所碰到的客户都是非常有能力的))。不过这个条条框框本身也是经过积累得出来的。所以也就比较靠谱。
客户：所有解决的问题都是从客户中来，然后又到客户中去的(有点类似那句革命口号)。所以，客户这个群体是个关键因素。但项目中参与的是一个个活生生的人。林子大了，什么鸟都有。而软件这种东西对物理环境和外部环境的依赖是比较大的(所以技术支持也很重要)。所以也有那种因一点点不好而影响全局的东西。客户应该认识到这一点(我就碰到过一个因为私人原因而加密了某些重要文件的做法)。不过如果有更好的办法能够提高软件本身的免疫力，那就回到了第一点上了，如果经济可行的话。
甲方：前面我举的三个例子，如果也能算是新的需求的话，那我想CRM恐怕不会给我带来什么效益了，这可都是基本问题，只是有一些是上线之后用起来后才能碰到而已。
实施顾问如果说给我一个靠谱的条条框框就能过关的话，我还不如花点钱去买基本的专业书籍呢，那上面的总结应该比顾问们好吧。CRM不仅仅是CRM，不与具体的业务联系在一起，也就是个摆设而已。比如说都在讲留住老客户，重视老顾客，可是对家电企业或者零售企业是这样吗?对格兰士和海尔是一样的吗?
无论那种情况下，客户都是极关键的因素，只有他自己最清楚自己的需求了，我绝对不否认这一点，这种情况下怎样体现咨询顾问的价值呢?
我前面的几个问题有些不是软件的问题，是上线以后客户自己使用的问题，录入不标准，CRM理念贯彻不到底，实施顾问大可说和我无关。但是，作为你的用户，请你是帮他实现效益的，不是上一套软件系统，也许我有点太理想化。但是，每个人都应该正视现实，在这个浮躁的社会难道连踏踏实实做事情的机会都没有吗?难道你们都不想让客户拍着你的肩膀真诚的说一句谢谢你吗?