四年前，1号店成立之时，几乎所有人都不看好这个在线卖日用百货的“网上沃尔玛”生意。显然，他们要做的是个苦生意：快消品的客单价低，每单贡献的毛利薄，而且，很多商品易漏、易损，保质期短，对仓储物流要求极高。
然而，四年后，它的表现却出乎当初看衰者的意料：连续多年高速增长，在用户中积累了不错的口碑，2011年销售额超过27亿，跻身中国前十大电商之一。外界预测，2012年1号店的销售额将超过50亿。
更重要的是，1号店现在和全球零售巨头沃尔玛紧紧捆绑在一起。从去年沃尔玛投资1号店开始，1号店就打上了沃尔玛的烙印，此后沃尔玛又增资将持股扩大到51%，直到今年10月底，沃尔玛正式宣布完成对1号店的控股。这也意味着，凭借沃尔玛强大的产品资源和供应链体系，1号店将具有更大的想象空间。
沃尔玛和1号店的整合已经开始。目前，1号店原财务副总郭冬东、原人力资源副总梁勇的职务分别由此前的沃尔玛电子商务团队成员宋侑文和戴青接任。此外，沃尔玛电商团队60余人已经进入1号店。在业务层面，沃尔玛家居品类中的两个自有品牌明庭和爱逸特选也已经入驻1号店。
“沃尔玛电商团队进入1号店对整个人员架构没有太大影响。此外，沃尔玛给我带来了很多供应商资源、采购资源、沃尔玛自有品牌。沃尔玛城际间运输量大、运送频繁，我们可以借助其降低成本，提高效率。” 12月3日，1号店董事长于刚在其上海办公室接受腾讯科技独家专访时表示。
不过，1号店未来仍面临着诸多挑战：如何向二三线城市扩张，如何提高客单价和毛利，如何压缩供应链成本，一系列问题需要去解答。
“1号店的生意到后面，是一个线下的生意。”电商品牌NOP创始人刘爽说。由于快消品的商品属性问题，1号店的客单价不高，毛利值不高，商品存在一定的损耗问题，如包裹重、有保质期限制、温度限制等，这是一个要求很高、麻烦的品类，也不是一个很赚钱的品类。此外，1号店还存在地域性，其他商品如图书可以异地发货，但快消品异地发货可能破损，因此开到什么地方就要在当地建仓库，在当地采购，无法完全发挥出‘一仓覆盖全国’的优势。
但这也正是1号店的护城河所在：一旦通过供应链等手段建立起门槛，外人很难也不愿意做这么苦的生意。于刚坚信，1号店最终能够实现其“网上沃尔玛”的初衷：“这一点(梦想)不会变化。将来1号店一定会销售百万、千万种、海量的商品。顾客真正足不出户，一站式购买。”
四年生根
1号店两位联合创始人于刚和刘峻岭结识于戴尔公司，并同时从戴尔离职，创办1号店。在此之前，于刚曾在德克萨斯大学任教、在航空管理软件领域创业、任亚马逊全球供应链副总裁，具有十几年的供应链管理经验。刘峻岭曾任戴尔中国区总裁，擅长营销、数据。
两位创始人的背景，解决了快消品电商最艰难的问题——供应链管理。过去，大货栈、后玛特等数家快消品类电商纷纷倒下，皆在供应链管理上栽了跟头。“1号店之所以发展得快，就是因为我们供应链管理做得到位。”于刚说。
“快消品供应链管理存在很多难点：快消品包裹体积大、重，有的易漏、易损，保质期短，常温牛奶保质期只有40多天。”于刚说，“供应链管理需要花很大的工夫，包括在仓库里如何管理周转很快的、体积比较大的快消品;如何配送易漏、易损的商品;如何管理短保质期的商品。”
他介绍，商品入库首先要扫码，录入保质期，用系统去监控每一件商品，一旦还剩余三分之一保质期，系统会自动报警。接下来，商品管理人员采用促销、退货等手段处理这些商品。 “这些都需要靠系统而不是手工来管理，那么多的商品，每个商品有不同的保质期，不同的批次，管理流程要非常清晰、简单、严格才行。”于刚说。
这就意味着，如果供应链管理不到位，可能造成“卖的好的商品没货，不好卖的商品挤积压、过期”局面，用户流失，无法控制成本，可能造成持续亏损。
2008年7月上线后，1号店首先从快消品切入，定位于平台，并为之研发了一套可延展的后台系统以及配套的管理体系。于刚对供应链管理细节的重视和强力执行，使1号店很好地堵住了仓储物流中的漏洞，控制住了供应链成本，这成为1号店之所以能生存下来的一个基础保证。
1号店也具有足够的耐心。其一开始立足上海和华东，而不是急于向全国扩张。这为1号店打下了生存的根基。
然而，成立一年后，成长中的1号店面临绝大多数电商通常遇到的问题：资金不足。
1号店由创始团队几百万资金启动，之后曾融资2000万元，这些资金在支撑1号店走到2009年10月。据老员工说，2009年底，对1号店来说是一个坎。如果没有资金进入，创业将要折戟。
幸运的是，于刚找来平安来撑盘。平安以8000万元人民币拿下1号店80%股权。
1号店一位前副总裁认为，平安给1号店的估值低了。“2009年，1号店公司规模还不大，日订单仅几百单。2009年周年庆，1号店订单暴涨。虽然1号店价值做了起来，但之前已经签了协议，改变估值已经来不及。这是1号店发展史上稍微有点可惜的地方。”
不管怎么样，这是一笔救命钱。在当时的环境下，1号店没有更好的选择。2009年底爆发金融海啸，VC已经不再投资电商。平安进入，使1号店度过了寒冬一劫。
受资本推动和资源支持，1号店进入快速发展时期：
首先，开始进行规模性、系统营销。2010年初，1号店大量招聘，从电商行业挖走一批人，组建营销团队，大力推广。
第二，品类扩张。从食品饮料，扩张至3C数码、服装、保健品、母婴、化妆品等领域，从上线时的3000多SKU发展到现在的几十万个SKU。
第三，地域扩张，2010年开始扩张到北京、广州，扩充全国各大区的分仓。
在资源对接上上，平安欲建立一个一站式生活服务平台，将网上超市、医网、药网“三网融合”。并通过将平安积分万里通与1号店对接，打通内部循环。平安用户可使用积分到一号店购物，1号店用户积分也可以兑换保险。
1号店官方公布的数据显示，2008年-2011年，1号店营业额分别为417万、4600万、8.05亿，27.2亿元，呈现爆发增长状态，2011年同比增速接近300%，2011年第二、三、四季度环比增长达336%、609%、268%。
不过，1号店仍处于亏损状态，双方业务整合也非想象中那么简单。
“平安进入后，发现电商路数和传统电商路线不太一样。TOP电商中没有一个赚钱，且没有盈利的迹象。但传统公司的思路是不能不赚钱。”平安内部的说法是：“这么投下去，什么时候是个头啊。”
此后1号医网项目已关停;2010年，1号店几大总监先后离职。外界一度传言，平安和1号店的战略思路产生了分歧。
在此背景下，沃尔玛进入了1号店的视线。
沃尔玛一直是于刚期望的投资者。早在2009年，1号店曾与沃尔玛接触，据称由于估值低而搁浅。在沃尔玛进入前，1号店曾与腾讯接洽。内部有段子称，于刚认为，腾讯的流量可以买的到，而1号店的供应链资源买不到，而做电商的核心是供应链。沃尔玛无疑可以成为1号店的一个坚强后盾，在物流、仓储、采购上，沃尔玛能帮1号店解决不少问题。
于刚接受腾讯科技采访时表示，1号店不会用沃尔玛的“最后一公里”，主要是采用其城际之间的运输。“沃尔玛城际间运输量比较大，运送频繁。我们可以借助沃尔玛，进行五地仓库之间的调拨，降低我们的成本，提高效率。”