战略延伸与杠杆(一)

在20年前，假如有人问你本田挑战通用汽车，CNN挑战哥伦比亚广播公司（CBS），索尼挑战RCA，有没有可能成功，你的答案一定是否定的。在20年前，受到挑战的后面这些大企业，都拥有良好的名声、雄厚的资本、坚实的科技基础、广大的市场占有率、强大的营销能力等，而前面这些挑战者虽然胸怀大志，但可供支配的资源极少。要"以小搏大"，取代市场领导者的地位，可以说难以想象。 但本田、CNN、索尼等竟然都成功了！这是什么原因呢？战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破80年代流行的产业竞争理论（波特所创），认为其原因是为了拉大企业"资源"与"野心"的差距，利用策略延伸和资源杠杆的作用，在市场上击败对手。下面我们就来看大师的智慧。 ●诊断与治疗 我们深入研究正在成长中的特定产业，期望了解小鱼吃大鱼的真正原因，经过长时间的探讨分析，像医生诊断病人一样，我们已经找出一些改善方法。可惜的是，至今我们仍未发现任何能预防企业生病的有效措施。 举例而言，想要了解企业竞争力，首先应观察竞争力的结果，如有些公司不断获取更大的市场占有率；有些公司陆续失去市场；有些公司年年赚钱；有些公司赤字连连等。这就像医生诊病一样，从血压与体温等征兆，就可以判断某人是否生病。当然，事情没有这么简单。 观察之后就是进行诊断。诊断竞争力问题时，我们应用的工具是产业结构分析。产业结构分析最重要的一个项目，就是公司的市场定位，也就是公司的特定市场区域。从公司的市场定位，我们可以大致判断该公司的利率及业绩成长的潜力。具体而言，在特定市场区域内，公司拥有的相对竞争优势愈强，实际的获利率及业绩成长愈高。 简言之，通过产业结构分析，我们可以知道竞争有高有低的原因，也就是哪些因素使得甲公司比乙公司更赚钱，如质量、流程时间、顾客导向等。这些因素均可称为"相对竞争优势".在诊断特定竞争疾病时，我们可能会下结论道，某公司处于潜力差的产业区域，成本结构不良，质量也不如人。这就像医生诊断出病人患病，宣称病人需接受治疗，却没有指出应如何治疗，更不用说应如何预防了。 为了寻找疗方，医学研究人员必须深入探讨疾病形成的过程。应用到企业，则是组织结构及程序。例如，一个加速的产品开发过程，或一个成功的全面质量管理计划，管理当局应扮演什么角色？然而，不论我们如何努力探究公司竞争优势的各种因素，我们仍然只做到发现表面征兆，却不知道病因。 企业知道自己在哪些方面不如人，才能迎头赶上；知道为什么这些方面不如人，才能于赶上后一直保持领先。为什么总有一些企业不断创造新的竞争优势，其他公司只能旁观或跟随呢？为什么总有一些企业不断重新界定产业范畴，其他公司只能遵循既定游戏规则呢？ 要回答上述问题，我们必须进入更深一层的境界。如果目的是预防胜于治疗，医生必须找出病因。如不同的生活或饮食习惯。应用到企业竞争力的主要因素，如美国政府的货币与财政政策、贸易及产业政策、工人的教育水准、公司所有权结构以及社会规范与价值观等。他们强调，这些外在因素均影响到产业，乃至于个别企业的竞争力。 为了撇清责任，经理人怪罪他人的行为是可以理解的。然而，经理人如一味注意外在因素，眼睛可能会被蒙蔽，而看不见事实真相。以日本为例，拥有全世界最多的滑雪人口，为什么至今尚无一流的滑雪器材制造商？反之，平台型钢琴并不适合日本家庭，也不符合日本消费者传统的偏好，为什么山叶能发展成为全世界最大的高品质平台型钢琴制造商？这类善用或未善用传统外在因素优势的例子，多得不胜枚举。美国电脑产品依然行销全球，享有难以摇动的地位。反观美国汽车业者，则在日本汽车的节节进逼下，几乎无招架之力。由此得知，外在因素只是一部分，而不是全部的原因。 ●打破管理框框 为了研究疾病的成因，医学研究人员终究要接触遗传学。遗传因素或许能解释，为什么有些人会得某种病，某些人不会。企业组织也不例外。我们称企业组织的遗传因素为"管理偏好框框"，也就是特定假设、前提及既定观念，界定或"框住"了公司对自己及所处产业的了解，进而限制公司制定策略的方向。这个管理偏好框框就像遗传因子一样，决定了特定公司易于患什么病或不易于患什么病。 从商学院、其他受教育的经历、同事、顾问、商业传播媒介，以及更重要的是，从自己的职业生涯，在不知不党当中，经理人的偏好框框逐渐形成。尽管这个框框是看不见的，对经理人的影响却显而易见。例如，经理人对"策略性"的了解、面对不同策略须进行抉择时，以及与部属发展关系时，都受限于这一框框。从某个角度来看，从公司挑选的竞争手段，到竞争的结果，影响最大的，莫过于这一管理偏好框框。 如果竞争只及于国内，经理人未察觉管理框框还情有可原。因为不同竞争厂商的经理人，大多毕业于相同的商学院、聘请相同的管理顾问、订阅相同的商业报刊杂志，也在少数几家公司之间跳槽。然而，现在的商场环境，绝非"福特向通用的传统管理观念挑战，或唐姆生迫使飞利浦放弃长久以来视之为神圣不可侵犯的组织结构"那么单纯。如果经理人连这一点认识都没有，那就太不可原谅了。正如能够存活至今日的生物，获得祖先遗传的经验，能够适应环境的多样化一样，全球性企业今后能否存活，绝对有赖经理人具备不断向既有管理框框挑战的强烈意愿。 因此。经理人今后面对竞争，不再只是产品对产品、公司对公司，或贸易团体对贸易团体，已演就为思考模式对思考模式，乃至管理框框对管理框框。 ●从适应到延伸 为了打破既有的管理框框，首先我们应自问，什么是战略？对许多西方企业经理人而言，战略包含下列三个因素： （1）适应的观念，也就是公司与竞争环境的关系； （2）不同投资机会的资源分配； （3）需要长期投资的"大案子". 因此，所谓"战略性思考"即指经理人以长期眼光看待公司经营方向。而"战略性投资"则是需要公司长期投入大量资源的投资案，并意味着公司将承担巨大风险，因为很久以后才能知道有没有回收。 这一主导西方企业多年的战略框框，基本上并没有什么错，只是不平衡而已。我们认同以下的论点： ——每一家公司终究要使资源与投资机会作最有效的搭配； ——资源分配是战略性任务； ——追求策略性目标时。经理人必须承认有很高的风险及不确定性。 我们只是认为，上述传统的策略框框，可能使经理人忽视"另一个策略框框"的诸多优点，如强化适应观念的"延伸"观念；和资源分配同等重要的"资源杠杆连用"；以及制定长期战略时。除了巨额投资及高风险外。经理人也要重视持续性的努力和一致的目标等，都是"新战略框框"的优点。 我们用一个假设的例子，来说明新旧框框对公司的影响。假设甲乙两个公司同属一个产业。甲公司是市场领导者，拥有丰富的各种资源，包括人才、技术、经销网络、产品知名度、制造设备及财力。只要符合该公司战略性利益的投资方案，管理当局无需受任何限制，几乎立刻就可以执行。然而，对继续维持领先地位。和产业同步快速成长，及保持15％的投资回收率，该公司管理当局似乎意兴阑珊。经理人自问道："当公司已争到产业界第一名时。接下来该何去何从呢？" 和甲公司比起来，乙公司的起步很晚，只能算是后辈。不论是组织规模、人员、资本、设备，还是研究发展预算，乙公司都相去甚远。但经理人具有十足的野心，一心期望把甲公司拉下第一名的宝座。为了实现这一目标，乙公司必须通过较少的资源，比甲公司更快速地成长、比甲公司发展出更多更好的产品、建立全球性经销网络，并将产品行销到全球各主要市场。面对这一不合时宜的野心，大多数观察家都怀疑乙公司的能力，甚至怀疑经理人的头脑有问题。 尽管如此，我们还是来看看，在不同管理偏好框框的指引或限制下，两家公司将如何制定其竞争策略及配置现有资源。很明显地，甲公司更有能力进行"战略性"的行动，如建立更多新厂，不让乙公司有任何机会；编列更多的研究发展预算；主动调价以攫取更多市场等。甲公司经理人自信地认为，与乙公司对阵一定胜利，因此心情非常轻松。这使我们回想起第一次世界大战的壕沟战术：谁先用完弹药，谁就是输家；而不管运用资源多么地没有效率。 反观乙公司，则有可能采取游击方式作战，企图从更强对手的"正规竞争手法"中发现破绽。乙公司将避开甲公司防御工事坚强的市场区隔，专心搜寻有无可乘之机。如尚未开发或防御工事较弱的市场缝。乙公司将全力投资发展有限的核心竞争力，期望有朝一日成为这些特定领域的世界级领导者。乙公司甚至设计出迷你工厂，以更少的资源生产更多更好的产品。 乙公司的游击策略，已大幅超越近年来流行"小就是美"的境界。乙公司最特殊的地方，不是它以小搏大的行为，而是其有限资源与野心之间的巨大差异。反过来说，甲公司的缺点也不是大。大不是一定不好，小也不一定好。甲公司的真正问题，是野心没有充分延伸。甲公司经理人的思考及所采取的行动。均没有以"一个资源非常有限的小公司"为出发点。甲公司的绊脚石不是资源过剩，而是匿乏野心。 具备十足野心的经理人，会采取以下的做法：将竞争看作包围而非对抗；致力于加速产品开发流程；全力发展少数核心竞争力；和供应商建立策略结盟关系；推动员工参与管理；以及建立团队共识。这些应属延伸理念的自然结果，却被大多数人认为"日本式管理"的要素。不过。从前述日本滑雪器材制造商、日本电脑业者，及许多"底子很好、表现却不怎么样的"日本银行及证券业者来看。所谓的日本式管理，并无任何神奇之处。事实上，我们所知道的日本式管理，与日本传统、文化及社会因素的联系，还不如与延伸理念的策略性因素的联系来得深。具体言之，诸如NEC、有线电视新闻网、格拉斯哥（Glaxo）及本田等公司，与其说文化或传统遗产等因素，不如说"超乎合理范围的野心及充分运用最少资源创造最大产出的创意"，才是它们的共通处。期望以有形优势取代延伸的创造，不论在日本、美国还是欧洲，都是行不通的。总而言之，创造出资源与野心不成比例的延伸，已成为现代经理人所面临的首要任务了。 ●从分配到杠杆运用 许多老经验的经理对这句怨言深有同感："如果我们拥有更多的资源，制定长期战略时就不会觉得缚手缚脚了。"然而再多的资源，也不能确保企业"继续维持"其市场领导地位。通用汽车公司就是最好的例子。花数百亿美元建立自动化工厂之后，没有人敢批评通用的"战略化"成绩。事实上，通用的战略化成绩太好了：其投资的速度及能力，远超过该公司吸收新科技、训练员工、重新设计工作流程、强化供应商关系，及丢弃传统管理模式的速度与能力。 如果资金少就表示将来毫无希望成为领导者，则通用汽车、飞利浦及IBM等公司，就无需对本田、索尼及康柏（Compaq）采取防御措施。包括绝对值与相对值，NEC的研究发展预算几乎从没有超过AT&T、德州仪器及IBM等公司，却能成功地攫取不少市场占有率。和美国三大汽车公司相比，本田仅用了极有限资源，即发展出一款叫好又叫座的高级车种。回顾复印机历史，IBM向施乐挑战失败；但70年代规模仅及施乐l／10的佳能公司，终能取代施乐称霸数10年的地位，成为全球最大的复印机制造商。哥伦比亚广播公司制作一小时晚间新闻的经费，如用在"青少年时期"的有线电视新闻网（CNN），只用l／5就能播出24小时的新闻。这些杰出的表现绝不仅仅是"制造"轻薄化，而是"一切"轻薄化。 最高管理当局扮演的战略性角色，其中一项重要任务，就是分配资源于不同事业单位及地区。面对有限的资源，杠杆运用显然比单纯的分配更有创意，且能发挥更大效用，例如减量经营（或称减肥）、减少管理层级、重组与节约等，都是传统的资源分配方法。而杠杆运用则是西方经理人面对已擅长资源杠杆运用的全球竞争对手时，不断寻求以较少但集中的资源实现野心目标，而从实务经验累积得来的创意成果，为经理人提供非常有别于传统的策略选择。 不论是资本还是人力资源，基本上有两种方法足以提高生产力。第一种是减量经营，管理当局减少投资及实施裁员，希望公司减肥成功。简言之。管理当局希望"以更少的钱做同样的事"；第二种方法即为资源杠杆运用。管理当局运用现有资源，期望创造最大效用。简言之，管理当局希望"以同样的钱做更多的事".就本质而言，资源杠杆运用是振兴士气，减量经营却在打击士气。两种方法都有助于提高生产力。然而持续减少投资，却不设法提升资源杠杆运用能力的公司，很快就会发现，经营路子已越走越窄，不是减量经营就是重组，根本没有其他选择。最后投资人不是撤资，就是要求撤换管理当局。事实上。面对擅长资源杠杆运用的竞争者，许多欧洲及美国企业被迫不断进行收购、合资，以减少人力及资本投资，却发现市场占有率一天比一天减少。 ●资源杠杆运用的五条途径 管理当局可以通过五条基本途径进行资源杠杆运用，其中有些属于财务杠杆运用方法，有些则属非财务杠杆运用方法。这五条基本途径分别为： 第一， 更有效地"集中"资源于主要策略目标； 第二， 更有效率地"积累"现有资源； 第三， 以一种资源"补充"另一种资源，以创造更高订单价值； 第四， 尽可能地"节约"使用特定资源； 第五， 在最短时间内从市场"回收"资源。 现在我们就来逐条探讨这些途径。 一、集中有效资源：聚合与聚焦 1.聚合（Conergence）：我们有没有拉大资源与野心之间的差距，迫使人们进行有创意的资源杠杆运用？我们是否忠于既定的战略目标，一贯地追求实现这些目标？资源杠杆运用有赖管理当局决定一个战略重心，也就是所谓的战略野心，能长期聚合个人、功能部门及事业单位的努力。如小松（Komatsu）订出"包围开拓农机"的目标；肯尼迪总统提出"60年代末让人类登陆月球"的口号；大英航空追求成为"全世界最受欢迎的航空公司"；以及泰德。透纳（TedTurner，有线电视新闻网的老板）梦想提供全球新闻，都是战略野心的最佳实例。 可惜大多数公司不仅没有战略重心，连经营方向也未取得共识，以致优先顺序经常改变、彼此竞争的项目滥用资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，让投资及员工感到困惑。因此，当我们看到许多公司每年、甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。 自从订立"电脑与通信"的战略目标，NEC一直努力追求这个目标，从没有过丝毫改变。不像IBM一下子公开宣布大力发展电子通信，隔一阵子又没有了下文。早在NEC是电子通信设备制造商，IBM还是电脑业者时，两家公司就已预测，电脑和电子通信两个产业一定会逐渐聚合，可是，IBM的卫星事业系统，多年一直没有什么进展，和MCI、麦泰耳（Mitel）的合作关系久久没有敲定；甚至购并了罗姆（Rolm），不久之后又转卖出去。二十几年下来。IBM的通信事业和电脑事业之间的关系仍然很弱。反观NEC，如今已成为同时名列全球五大电脑和通信设备生产厂商的公司。NEC并不是靠更多的投资，而是靠制定明确的策略重心。早在70年代中期，管理当局就决定了明确的目标，好使公司同时成为电脑及通信领域的世界级领导者。接下来，该公司全力培养及建立相关科技及能力。最后，管理当局决定以15年的时间，矢志不移地实现当初的野心。 NEC的例子告诉我们，管理当局的战略野心必须精确地指引各种管理决策，才能拉近资源与野心的巨大差距。达成聚合的目标。如果管理当局订出不具太大实质意义的目标，如达成每年营业收入1000亿美元，或与产业同步快速成长等，资源的聚合将非常困难，甚至不可能做到。 如果达成战略目标的期限不能超过资深主管的任期，资源聚合也不可能实现。就算资源杠杆运用得非常灵活，想要成为世界级的领导者，起码也要花10年的时间。每隔几年就更改策略目标，要确保"追求成为世界级领导者的梦想"是镜花水月。达成目标的期限，必须长到"让所有资深主管能定期检讨、修正及再出发"这样的目标才有意义。 2.聚焦（Focus）：我们是否明确决定下一个要建立的竞争优势？最高管理当局的注意力是否集中于既定任务？直到该任务完成？ 聚合有助于管理当局于长期内不致滥用资源：聚焦则有助于管理当局于任何一段时间内谨慎选择攻击目标。同样地，公司管理当局也必须谨慎选择改善的目标，并决定任务的优先顺序。可惜。大多数经理人都没有这样做。他们希望同时解决所有问题，如成本、品质、流程时间、顾客等、却因为进展太慢而感觉痛苦不堪。没有一家公司、事业单位、功能部门或团队，能一次解决所有问题。如果管理当局贪多嚼不烂。期望同时达成所有的改善目标，最后反而会在所有经营绩效项目上远落后于竞争对手之后。 以小松公司为例，当初设下目标要超越开拓农机时，产品品质得到的评价大概只及开拓的一半。然而在短短3年内，小松就获得象征全日本最高品质的戴明奖，反观其他宣称要大力改良品质的公司，在奋斗了10年甚至更久之后。产品品质仍没有达到世界水准。这是什么缘故呢？答案就在于小松的聚焦战略。当小松推动全国质量管理活动时，管理当局明确指示各级经理人，面临成本与品质的两难选择时，宁舍成本而要品质。小松的管理当局认为，只有短期内不惜代价追求品质，才能带来长期丰硕的回收。就这样，在不算长的一段时间内，管理当局把全副心力用于改善品质，以达成世界水准。其后，小松才陆续追求其他目标，如价值工程、制造合理化、产品开发速度，以及以低成本生产多样化产品等。每达成一项目标，就等于是为下一阶段要建立的竞争优势打下更坚实的基础。 接到最高管理当局的指示后；中层经理人必须制定中程作业目标。可惜中层经理经常不能完成上级交付的任务、而被最高管理当局怪罪办事不力。原因出在中层经理人订立中程作业目标时，常忽略所能动用的资源其实非常有限，同时订立太多目标，反而一项也无法达到。同时，中层经理人常自作聪明，订了和最高管理当局最初意旨相违背的优先顺序，自然无法达成既定目标。 二、累积资源：汲取与借用 1.汲取（Extraction）：我们愿意引用第一线员工的工作经验，而不管是否违反正统方法吗？我们是否已建立一套制度，能汇集所有员工的绝佳构想？ 每一家公司都是积累经验的仓库。每一天，员工会与新顾客接触、会对竞争者多一分了解、会遇到并解决技术性问题，也会发现更好的做事方法。然而，有些公司善于从以前经验中汲取知识，有些公司却拙于此道。就长期而言，决定公司能否从众多竞争者中脱颖而出的因素，与其说是既有经验库中的质与量，不如说是从经验库中汲取知识的能力。经验的累积是要付出成本的，因此，公司具备"汲取每一经验的教训，进而充分应用于实务的能力"，就成为资源杠杆运用的关键。企业单单成为"学习型组织"还不够，想要持续建立强有力的竞争优势，这一学习过程必须更有效率。 以马自达为例。他与福特或通用相比，马自达推出的新车型数目远远不及，但就新车开发速度及成本而言，马自达的表现却使两大美国车厂望尘莫及。马自达的经验推翻了经验曲线的理论。具体言之，一家公司能力的改进速度，不是经验的积累，而是由公司从经验学习的相对效率所决定。因此，公司的经验库规模越小，管理当局更应设计出一套有系统的方法，从而迅速找出线索，以改进业务运作过程。 从经验中学习的能力，与下列诸多因素均有关系： （1）员工反应能力佳，受过解决问题的训练； （2）定期聚会（如质量圈），供员工辨认一般性问题，并学习找出更高层次的问题； （3）塑造以公司为家的气氛，所有员工均能主动提升公司整体竞争力； （4）员工有预防胜于治疗的共识； （5）经常设立竞争标准，以世界最佳实务为比较对象。 然而，除了正确的工具及态度外，更重要的是，管理当局应塑造合适的企业文比，让最接近顾客与竞争者的第一线员工。随时主动质疑多年的做法。而在心理上没有任何顾忌。总而言之，除非最高管理当局明白宣布，任何人都可以、而且应该向传统及正统挑战。否则员工既不会丢弃过去的包袱，也不可能主动学习新事物。 2.借用（Borrowing）：我们愿意向局外人学习，如同我们向局内人学习那样吗？我们是否已建立借用程序及学习目标，供本公司加入战略联盟及合资事业的员工遵循？ "借用"其他公司资源。是积累知识及资源杠杆运用的另一条途径。从"你（西方）砍树，我（日本）盖房子"观念的实践。日本人将借用哲学发扬光大。具体而言。西方企业费尽干辛万苦从事发明工作，日本公司则从事寻找有用的东西，不断创造崭新的市场。例如。美国AT&T公司的贝尔实验室发明了电晶体与充电装置，索尼却率先将它们发展成商品。这一事例极具启发性、科技已越来越不受国界限制，通过科学刊物、外资赞助的大学研究、国际授权、跨国界的高科技创业投资公司股权，及国际性的学术研讨会，任何人均可取得重要的科学研究成果。值得注意的是，公司在"全球科技市场"取得所需科技的能力。已逐渐成为管理当局能否有效进行资源杠杆运用的关键了。 借用的最高境界。不仅包括取得合伙人的技能，更包括有效地应由于公司现有实务。就取得新技能而言。与其收购整个公司不如学习更有效率地进行内部应用。因为收购-家公司的成本，既包括收购者欠缺的技能，也包括收购者已经学会的许多技能。和战略同盟相比，收购之后必然会产生的文化与政策的冲突，更突出显示收购成本偏高及问题复杂的缺点。 难怪NEC不走收购的路子。它与数百个合伙者建立战略同盟、授权经营或全资的关系，得以顺利进入许多国外市场。包括英特尔、奇异、万利安（Varian）及汉伟（Honeywell）在内的多合伙者，大大扩充了NEC的内部资源。NEC的经理人其实非了解，如不培养能力，从合伙者的实务经验中汲取知识，其追求同时称霸电脑与通信领域的过程，一定会比预期拖得更长。 借用的好处不限于技术资源的扩充。诸如佳能、松下、夏普等日本公司，与惠普、柯达、汤姆逊、飞利浦等西方公司签下授制造合同，生产零组件及最终产品。通过"代工"，这些日本公司取得可观酬劳，转而投入尖端科技的研究，如映像、影像科技，及大屏幕液晶显示技术。几乎所有我们研究的日本公司，其核心能力的研究发展预算均领先西方竞争者，且制造核心零部件的世界占有率，均超过其最终产品市场的品牌占有率。他们的目的是抢得先机，在其他公司不愿意或无法投资时，就积极投资于核心科技的研究发展及制造，进而取得领导地位。他们借用下游合伙人的经销渠道及市场占有率，既降低市场风险，又能灵活进行内部开发努力的杠杆运用。 通过借用进行资源杠杆运用时，吸收能力和发明能力同样重要。有些公司善于借用合伙者的技能，完全是因为他们乐于作学生。不像有的公司一向以老师自居，反而学不到什么东西。怀着谦虚与饥渴心灵的人，比自大自满的人借得更多、学得也更快。那些背负过去成功包袱的公司，在"施比受更有福"的迷思中自我陶醉，以致忘了应该向合伙者借用技能。这就是我们所谓的"反向操作的杠杆运用"！ 借用的方法太多了，如与供应商建立良好关系。从而接触和应用供应商的创新做法；与重要客户分担新产品发展风险；从国外借用资源（通过卫星通讯线路。德州仪器雇用印度的程序设计人员，以降低用人成本）以及参与国际性的企业联盟，以享受税赋上的好处等都是借用。不管采用哪一种方式。目的都是一样，即借用公司以外的资源，帮助公司内部资源作更有效的杠杆运用。