安蒙成功的四大门槛

□刘文烽　　在国内竞争国际化的今天，安蒙卫浴的这家新晋公司，再次为我们纂释了“创新”的魅力。安蒙通过高附加值的产品创新和营销创新，有效达到了提升销售和品牌附加值的目的，而不象很多厂家一味沉迷恋于生产成本的比较优势中。　　但是我们要看到，安蒙的考验才刚刚开始，要从“黑马”变成“行业的领头羊”，安蒙有几个地方需要特别关注：　　1、产品和品牌定位：安蒙一方面定位于五星级酒店的高端市场，另一方面又希望通过1+N方式覆盖广阔的中低端市场，如何进一步做好目标客层区隔和品牌定位？　　2、产品创新能力：作为一家卫浴“黑马”，安蒙目前的创新设计能力“仅依靠几个核心人物”，缺乏一套完整的产品创新体系而缺乏后劲，严重制约了安蒙的进一步发展。对于目前的安蒙来说，通过聘请国际顶级设计师队伍来领导创新潮流显示是不合实际的，因此，如何通过借鉴类似ZARA、H&M的快速时尚理念，以快制慢、以多款少量来解决产品创新和更新问题，也许是安蒙当前最需要解决的供应链问题；　　3、高赢利门店模式的构建：虽然经销商订货会下了几亿的单，但是经销商毕竟是中间商，他们的货必需要通过消费者消化出去。因此，如何有效的协助和辅导经销商“出货”能力，也许是比经销商大会“订货”更为迫切的问题。例如商品结构、价格带、营销优化、销售技能等，协助经销商把“守店型店长”培养成“经营型”店长等，以协助经销商变成“赢销商”；　　4、连锁体系的构建与完善：不管是“根据地”计划，还是“千县计划”，安蒙卫浴销售体系的关键，还是以高赢利终端为核心的连锁体系构建。如何解决“谁都会做（流程复制）、谁都能做（人才复制）、谁都去做（执行力复制）”，是摆在安蒙面前的三个槛，否则整体销售体系很可能出现像产品设计体系一样，寄托在“几个核心人物身上”。一旦风吹草动，很容易引起公司整体的波动。　　简单来说，安蒙卫浴为国内制造业如何摆脱低层次成本竞争提供了一个很好的范例。但是我们也必须清醒地认识到，安蒙产品和营销的“哑铃式”创新，目前还处于一个比较初级的阶段：理念有了，但还基本处于“人治”的阶段。安蒙卫浴要想从“黑马”变成“行业领头羊”，产品创新必需完善一套类似“快速时尚(Fast Fashion)”的快速供应链机制，作为产品力的保证；而营销方面，则需完善一套高赢利终端的低成本连锁复制体系，作为销售力的保证，从而实现打造安蒙连锁帝国的梦想。　　（刘文烽为北大纵横合伙人，中国海归连锁顾问领军人物，留英连锁经营专家，国家标准化管理委员会全国连锁经营标准化技术委员会委员，中国商业联合专家委员，拥有十数年的国际连锁企业高管和英国、法国等连锁行业创新实地研究经历，曾辅导数百家各业态连锁企业。）