13个小时，马拉松式谈判，从1月21日早上8点开始，深圳某公寓酒店，中国移动出行领域竞争格局由此改变。这本就是个新战场，可昨日你死我活的敌人，变身为今天携手揽腕的盟友，还是略显突兀。
谈判桌上有六个人，他们分别代表业内斗志最旺盛的两家公司，以及财务顾问。穿着随意，说话带东北口音，走起路来步幅很大的是快的CEO吕传伟，长着络腮胡，脸型丰润，颇具幽默感的是经纬创投管理合伙人徐传陞，他曾在2013年，逆市主导了经纬创投对快的A轮投资，在B轮继续跟进，并帮助撮合了软银、老虎基金等对快的6亿美元巨额融资。中等偏上身材，喜欢穿深蓝色衬衣，员工在背后将其戏称为“白胖”的是滴滴打车创始人程维。个头不高，颇为精悍的是华兴资本董事长兼CEO包凡，他曾参与过2012年土豆、优酷合并案，喜欢对抗性运动，例如泰拳，这次他还带了一位合伙人。
谈判结果，如你所知，滴滴与快的就合并架构达成一致，这一消息在情人节宣布。
2月最后一天，杭州的天气让持续不停的雨水浸得又湿又冷，合并消息宣布后，吕传伟首次亮相，接受《中国企业家》杂志独家专访。两年前，他在阿米巴基金管理合伙人李治国介绍下回国，加入快的打车开始创业。回首两年，吕感觉“像搭着火箭一样”。
仅仅两年，出行经历了前所未有的颠覆与重建。它曾是“衣食住行”中最后一个未让互联网改造的行业，行业利益也最为板结。由于滴滴、快的、易到、AA、神州等打车、专车、租车公司“从0到1”破冰，撬动出一个全新的大市场。出行是高频消费，刚需，又能充分利用碎片时间——在北京、上海这样的大都市，每人平均每天用在交通工具上的时间在四十分钟以上。移动互联网时代，几乎每一个创业者都希望能占领入口。入口的价值，甚至超越平台，在入口扎根越深，优势就越明显。入口需要一端匹配供给方，一端匹配需求方，两端都出现井喷才能形成。另外线下服务差，痛点多，能够通过线上资源来调配，才具备改造的可能性。出行从逻辑上符合，比拼的就是运营能力与融资能力。
不错，融资也是核心竞争力，这实在是个很费钱的游戏。按照徐传陞解读，滴滴与快的这两年多的故事，很像2005、2006年的视频大战，以及2009、2010年的团购大战。中国的互联网江湖，每两年三年都要打一次，不可避免，资本亦会牵涉其中。只是围绕这个新入口的厮杀，一度比视频、团购、外卖更为惨烈，一天烧掉几千万眼都不眨，而且掏出真金白银既补贴需求方（乘客），有时也补贴供给方（司机）的模式，就是从打车大战开始的。若不是背靠巨头或实力雄厚的投资人，一旦弹药枯竭，很容易让对手秒杀。在李治国（他还有另外一个身份，就是快的天使投资人）看来，“这两年可以写一个很精彩的剧本。”
剧本的结尾改写了。滴滴与快的合并，虽在意料之外，也在情理之中，再打下去，杀敌一千，自伤八百，而合并后，一家估值可能接近美团、超过60亿美元的公司就此诞生。
有评价说，这是中国互联网公司之间最大合并案，此描述并不精确。滴滴与快的，并非血统纯正的互联网公司，他们都有强大的线下能力，这应该是发生在“互联网+”时代的新故事。“互联网+”行动计划，已经写入了2015年政府工作报告。腾讯首席执行官马化腾对此解读是，以互联网为核心的新一代信息技术的影响正在从价值传递环节向价值创造环节渗透。互联网、特别是移动互联网对原有的传统行业起到了很大的升级换代作用。“互联网+”会衍生出一批入口，出行显然是最具想象力的入口之一。
滴滴与快的战役虽告结束，但尚未到打扫战场的时刻。合并后整合的复杂性远远超过了表面呈现出来的部分。双方过去业务趋同，由于都经过多轮融资，股东关系也错综复杂。这个领域内还有其他玩家，各有自己的资源与模式。另外，就如同视频、电商最初时遇到的困境一样，创业者必须与滞后的政策博弈、周旋，推动监管部门改变。它们还会与旧生态中的其他利益主体发生摩擦，如多地打车软件遭禁用、专车司机成为交管部门重点执法对象、出租车司机担心工作不保而罢工等类似事件，都在提醒现实很骨感。
本刊独家采访滴滴、快的、易到、神州等多家入口争夺战中的公司，以及它们背后的投资人，尝试记录入口争夺战的关键时刻。
快刀斩乱麻
回到2015年1月21日早上8点。
考虑到上海和北京“人太杂了”，滴滴和快的把第一次谈判地址放在了保密性更强的深圳。这已经不是滴滴和快的第一次尝试由刺刀见红的战场上走到谈判桌前，却是难度最高的一次。
滴滴与快的已经分属两家不同巨头的阵营，快的核心投资方之一是阿里，而腾讯则是滴滴背后的坚实后盾。除此之外，几轮融资也已让这两家年轻公司有了长长的股东名单。以包凡的经验，这事太复杂了，只有快刀斩乱麻才能做成。
谈判前一天晚上，包凡和吕传伟、程维一起吃了顿饭，回忆以往创业的峥嵘岁月，至于合并，谁都只字未提。一开始他感觉气氛有些别扭，“毕竟以前大家是竞争对手”。
先看快的阵营，吕传伟表面上看来容易亲近，实际性格沉稳强硬，包凡认为其“很有领导力”。徐传陞扮演的角色也很重要，快的苦寻A轮融资时，经纬中国克服内部争议，扮演了雪中送炭的角色。随后几轮融资中，投资经验丰富的徐传陞和以技术见长的快的团队很快形成互补。
“如果当年徐传陞不支持快的，快的已经没了。之后两家烧钱大战那么惨烈，那么精彩，很大程度上是因他而起。”包凡说。2014年底，快的能收获6亿美元的D轮融资，徐传陞功不可没。
坐在谈判桌另一面的程维和柳青也是势均力敌。包凡在滴滴B轮融资时开始担任滴滴财务顾问，外界印象里，滴滴融资总是比快的早几个月，融资规模也在快的之上。直到柳青2014年7月受程维之邀出任滴滴COO，包凡才逐渐淡出。而滴滴在2014年12月初宣布的7亿美元融资，更被外界视为柳青代表作。
至于程维，他是几个人里最年轻的80后（出生于1983年），善于掌握大局。
“程维是营销出身，吕传伟是技术出身。在描绘前景的时候，销售出身的程维感染力更强。”徐传陞评价道。而在纪源资本合伙人符绩勋看来，阿里系管理风格在程维身上还是比较明显的。比如怎么去管一个两千人的团队，怎么把各部门的核心管理层聚在一起，开两天三夜闭门会议进行洗脑。
除了中间有一个小时的吃饭时间，这次会议从早上八点一直持续到晚上九点。
未来业务是讨论内容之一。梳理了各自业务之后，两家公司发现自己都有不小的人员缺口。与此同时，为降低合并带来的冲击，稳定团队，他们还决定稀释掉各个股东的若干股份，增加一些新的期权，给合并之后的管理团队更多的激励。在如何处理阿里跟腾讯的关系这一问题上，双方一致底线是，团队要对合并后的公司有控制权。
徐传陞透露，1月21日谈判达成一致的核心框架就是一页纸，没有签字，提了约10条认知，其中包括怎么处理阿里和腾讯的关系，主要是以公司核心利益为考量，不去偏袒任何一方股东。
之后吕传伟跟马云、蔡崇信和彭蕾交流的时候，三个人都认为：你是不是觉得应该并？如果你说并，我们就100%支持。这让吕传伟觉得之后外界将阿里描述成合并最大阻挠者，有点不公平。
1月27日双方在北京再次碰头时，律师、审计、财务等也开始参与进来，规模扩大到十六七个人。双方律师开始起草框架协议。
这一过程中，吕传伟还与律师沟通是否存在垄断问题。通过研究垄断法发现，反垄断通常针对的是高通之类的大公司，而两家公司收入还很少，并不涉及垄断问题。
看起来双方的在一起已经没有什么障碍了。接近交易的人士透露，谈判时，滴滴摆了一个很好的姿态，不管合并谈得成不成，都将接入支付宝。“为什么滴滴摆这个姿态？因为支付宝的市场占有率更高，支付更方便，上规模更快。这种事情，对滴滴也是好事。”该人士说。
谈判时，柳青的身份还是滴滴的COO，随着合并计划的推进，她获得了更大舞台。2月4日滴滴年会上，程维宣布柳青出任滴滴打车总裁。他还和柳青在台上合唱了柳青最喜欢的一首歌——《夜空中最亮的星》，不过他没有一句在调儿上。此时，内部也很少有人知道，程维与柳青正在酝酿一个震惊行业的重磅合并案。
2月11日，双方分别进行了一些妥协之后，合并协议最终签署，但大家绷紧的神经并没有马上放松下来。2月12日晚上，柳青在北京接受本刊专访，这显然不是她认为合适的公布时机。她对合并传闻一笑而过：“这个被坊间传了无数遍。”
13日晚上，她与滴滴品牌公关部员工吃饭时告诉大家，明天上午10点查收邮件。2月14日，滴滴打车和快的打车同时在上午10点发布内部邮件，宣布将以100%换股方式正式合并。合并后，新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO，柳青出任总裁。
上文中的知情人士称，合并消息本计划年后再宣布，让大家过个好年，但没想到最后几天没捂住。吕传伟告诉本刊，在过去两年，他最不淡定的就是2月13、14日那两天。
生死时速
据接近此次合并的人士称，双方没想到这事能保密这么长时间。
对之前没有分得一杯羹的投资方来说，合并意味着新的投资机会。不少VC打电话给李治国问他要不要卖老股。李治国看来，这意味着资本非常看好这一合并，也许会让两家公司有更大的机会融更多的钱。
如何融更多的钱？滴滴和快的几乎从出生以来就在寻找这个问题的答案。围绕出行入口争夺，需要强大融资能力作为背书。
李治国与滴滴的天使投资人王刚很熟，两人和程维一样，都出身自阿里。最初王刚给李治国看过滴滴早期的PPT，彼时滴滴只有销售团队，研发团队还是空缺。在李治国看来，团队构成的缺陷会让这个项目有太多不确定性。
后来王刚成为滴滴天使投资人，而李治国则成为快的天使投资人。“两个团队从一开始，就没有把别人太当回事，只有彼此才是竞争对手。”李治国回忆说。
第一个战场是上海。上海之战不仅仅是市场份额问题，更是左右着两家公司在资本眼中的估值高低，双方必须全力以赴。
严格来说，这是吕传伟出任快的CEO之后的第一场战役。从杭州起家的快的希望守住长三角，跟大本营在北京的滴滴形成南北制衡。当时快的手中粮草并不充裕，阿里和阿米巴两家加起来，在天使轮只投资了400万人民币。而滴滴资金规模是快的的数倍，从金沙江创投拿到的A轮融资是300万美元。
但在时间上，快的抢到了一个月先发优势。当时李治国发现一个规律，第一个进入者花几十万就可以把这个城市转起来，但第二名要去攻这个市场的时候，要花几百万甚至上千万。滴滴A轮的钱很快烧光，“消耗了很多有生力量”。
蘑菇街创始人陈琦告诉李治国，他看过两个公司以后，发现这就是当年淘宝团队跟eBay打的那种感觉。
作为行业启蒙者，美国Uber也是在此时开始把目光转向了中国。但从切入点来看，滴滴和快的打法更接地气，就是从出租车市场开始切入，免费做流量入口。当时这让Uber的创始人很难理解，因为Uber在美国的运营主要是依赖私家车。
按照一个玩笑式的行业规律，老大和老二血拼时，最容易成为炮灰的是老三。2013年底，快的收购大黄蜂，之后大黄蜂创始人黎勇劲转战新的创业项目。
战火很快在杭州、北京蔓延。虽然阿里早在2012年就参与了快的天使轮投资，但这并没有降低快的2013年启动A轮融资时的难度。当时快的市场份额落后于滴滴，在投资者眼里，作为老大的滴滴更有投资价值。
经纬中国是例外。先后与滴滴和快的沟通之后，徐传陞发现自己跟吕传伟气场很契合，而且快的的估值更有性价比。当时经纬内部颇有争议，但在徐传陞力主下最终成行。
可惜融到的钱还没捂热很快就花出去了。吕传伟的印象里，每一次融资之后都没有庆祝，因为拿到钱往往意味着更残酷的竞争。
从2012年成立到2013年初，快的一共花了几百万人民币。到2013年最后三个月，花了800万美元。这差不多是快的A轮融到的全部的钱。本来徐传陞觉得这些钱应该够快的花9个月到一年，但烧钱速度远远超过了他的想象。2014年第一季度，快的就烧掉了数亿美元。那段时间，吕传伟每天起床的第一件事就是算账，看前一天又烧了几千万。“每天都是几千万，这个数额对任何一家公司来说，都不是小数。”他说。
投资方也坐不住了。以老虎基金为例，在2014年下半年参与快的C轮融资后，为了说服吕传伟接受快的与滴滴的合并，花了大量时间与口水。
“资本家更多看重的是资本的使用效率，他可以把资本使用在创新、技术的投入、新的业务的增长，真正真实的市场份额增长，但为了烧钱而烧钱的话，这个绝对是他们不愿意看到的。”吕传伟说。
虽然两家公司在市场上恨不得置对方于死地，吕传伟和程维的个人关系倒并没有那么剑拔弩张。两人第一次见面的2013年5月，也正是两家公司在上海杀得你死我活的时候。吕传伟对见面地点记得很清楚——上海的一家肯德基。从那以后，他和程维经常在肯德基见面，“吃点薯条、炸鸡，聊一聊”。在与政府相关部门沟通、设定竞争底线等方面，两人也有共识。
这些沟通不能简单等同于后来合并的伏笔。“当时很多事情还没清楚，两个CEO（程维和吕传伟）都很强。大家都觉得可以做到第一名，都不甘心。”徐传陞说。
更何况，这不仅仅是两家创业公司的角力。
2013年上半年，滴滴接受腾讯的战略投资，这场战争也开始有了代理人之争的味道，背后就是阿里与腾讯的抗衡。
“那个阶段其实是蛮悬乎的。”徐传陞说。但在滴滴打车接通微信支付后，阿里的斗志很快被激发出来。打车本质上是支付之争，它能刺激更多用户养成移动支付习惯，增加对不同支付工具的黏性。
两军交战，都想断对方的粮草，彼此都会与对方潜在投资人沟通，整个融资过程一直伴随着刀光剑影，只是参与方如今都回避谈当时如何出招。到了2015年，如果重复之前的补贴动作，两家最新一轮总共十几亿美元的融资，很可能在六个月之内就全部花光。
合并已经提上日程。
“一路走过来融资都是非常不容易的，不是一帆风顺。我们在市场投入和产品投入也不能有丝毫放松。这是一个很艰辛的过程。”吕传伟感慨。
3月5日元宵节这天，吕传伟、程维和柳青三人有一次“团聚”——这次为时约一个半小时的交流不是在两家公司，而是在北大附近的一个茶楼里。等到三个人在2点左右聚齐共进午餐时，光线暗淡的茶楼里已是顾客寥寥的打烊状态。三个人看上去心事重重。待解的难题毕竟太多，如何在合并后实现1+1大于2的效果而不是相反。从文化到产品，每个细节处理不好都是一个坑。
这场合并引发的市场震动可想而知，对手已经各种表态。AA租车创始人王利峰向《中国企业家》明确表示不看好滴滴和快的合并。
“合并对于业务的帮助不会很大。两家公司都比较大，但是文化和背景完全不一样，合并后的整合是一个大手术，会非常伤团队。甚至有一个团队替换掉另一个团队的可能。”他透露，已经有猎头问他要不要两家公司的技术人员。他甚至认为，滴滴快的整合的过程，对于AA和其他同行来说，恰好是一个机会。
单细胞分裂
在吕传伟眼中，一年前的烧钱大战从市场教育角度来看还算值得，但长期来看就很愚蠢的。“愚蠢不是说那个决定是错的。从头来，我们还会做同样的决定。就像打仗一样。打仗消耗了很多资源，但该打还是要打。”
烧钱大战让滴滴和快的在最短的时间内拥有了最多的用户，而庞大用户规模成为二者孵化新业务的基础。2014年7月，快的打车的专车APP——一号专车正式上线，滴滴也紧接着在8月份推出了滴滴专车。
按照一号专车总经理肖双生解释，快的打车的主要作用是作为整个出行战略的流量入口，而一号专车的商业逻辑则更加清晰。这一逻辑是基于对传统租赁公司深入了解。“传统租赁公司为什么可以在过去十几年里面一直还是得到比较好的发展？就是因为专车需求本身是存在的。”肖双生说。他的上一个东家是强生，加盟快的是一年多前的事。他开玩笑说自己算是快的的老员工了，而在快的像他这样来自快消行业的人不在少数，跟互联网背景的人才一样，大家共同之处就是执行力和快速反应能力。
快的和滴滴合并之前，一号专车就已在思考一款估值在30亿美元的APP应该是什么样子。以用户为例，专车用户量级远远没有出租车用户量级大。获取专车用户的时候，一般会通过内部和外部渠道两种方式。内部渠道即在快的打车里面有专车入口，外部渠道是指一号专车也跟携程、去哪儿等OTA（Online Travel Agent）网站合作。这些网站用户被视为与专车非常匹配的用户。
新业务成长速度刷新了纪录。肖双生介绍，如果说出租车订单量从零开始到日均十万单需要花一年的时间，专车实现同样订单量则更快，可能只要三个月，一号专车的下载量已经超过1000万。
与一号专车独立APP的身份相比，滴滴专车的选择是跟出租车业务共享一个APP。
柳青用“单细胞向多细胞进化”来形容滴滴专车业务的上线。满足用户包括公交、地铁、出租车、专车、拼车等在内所有出行需求，是滴滴、快的所代表的出行平台努力的方向。
其实无论滴滴还是快的，均无法撼动传统的出租车行业，至少牌照就是稀缺资源。它们向专车拓展，原因之一也是因为专车领域尚未形成难以抗衡的资源垄断者。
从运营、资源整合角度，专车业务比出租车业务更重，不仅仅是安装一个APP那么简单，好在过去一年多出租车市场竞争中，两家公司团队执行能力已经历了强度最高的魔鬼式训练。
对柳青而言，改变职业轨迹加入滴滴，是一次新鲜人生体验，更是一次大冒险。她希望团队之间是严丝合缝合作，因为如果不是高度执行，极为严谨的态度，梦想只是空想。“搞不好自己把自己做死了。”她笑言。
虽然她在内部被称呼为“青姐”，但柳对自己的评价是“一个很犀利的人”。她和程维都很认同乔布斯说过的一句话：“你今天为什么跟A+的人做队友，因为你不需要过分呵护他的自尊心。”你知道你出招对方能接得住，反之亦然。在柳青办公室对面，是一个装修成桑拿房风格的会议室。稍微严肃的谈话柳青会选择在这个会议室而不是办公室进行（她和程维的办公室挨着，中间只隔着一扇隔音效果很差的推拉门）。
滴滴专车事业部总经理陈汀就与柳青一起进过“桑拿房”。1985年出生的陈汀曾有过三次创业经历，准备进行第四次创业时，被拉到了滴滴做专车业务。在柳青眼里，陈汀是一个智商极高的人，也非常善于跟各种人打交道，“85年看着像75年的”，很老到。
虽然陈汀执行力一流，但也并不意味着总需要他冲在第一线解决司机管理中的麻烦。作为柳传志的女儿，柳青对联想文化中的“复盘”、“搭班子、定战略、带队伍”等极为认同。“一定要搭班子。”她说，“真正好的管理者是有事能有人商量，一个人一定是有盲点的。”
柳青曾不止一次表达过滴滴对资金使用的谨慎。“我们虽然融了很多钱，可对每一分钱非常敬畏，我们的钱要撑到刚才我说的梦想实现，这是不容易的。作为一个两年的企业，真的是在风口浪尖上，非常脆弱，像一条小船一样。”
她强调有些钱一定要花。柳青和程维出差的标准是飞经济舱住汉庭，而专车部门从总经理到管服务的人却可以住香格里拉、坐头等舱，“务必让他们知道什么叫高档服务，体会一下什么是真正的钻石卡享受”。
专车是二者孵化新业务的第一步，很快它们又在企业用车市场发现新的机会。
“我们做出租车业务时，尝试的企业版给我们很多启示。”肖双生说。之前专车业务也让他发现了一些值得关注的信息反馈，比如他发现有人一个月居然在一号专车平台上消费了两万块钱。在对此类重度用户进行定期回访时，发现这个人属于企业用户，经常帮同事和领导叫车。
此外，一嗨租车在2014年11月赴美上市后，快的还特别研究了一嗨的财报，发现一嗨有34%的营收都是来自代驾服务，中国的外企会更倾向于把一嗨作为全国用车合作伙伴，而非其对手。“这也说明这个市场很大。”肖双生说。
当滴滴在2014年11月份启动新一轮融资时，其作为出行平台入口效应已更容易获得投资人认可。结果就是，滴滴在很短时间内完成7亿美元融资，参与投资方有近20家。
纪源资本是其中之一。“风险还是很高。”纪源资本管理合伙人童士豪接受本刊采访时说道，“但一旦入口效应开始体现出来，我觉得不管怎么样都应该进去了。”
群雄逐鹿
中国大部分出行类创业公司都是受Uber启发，包括滴滴和快的。
但在中国，过往经验证明，徒弟并不一定会输给师傅。Uber在中国起步晚了些。童士豪曾在几年前与Uber创始人有过交流，在他看来，不管Uber在中国团队有多优秀，让一个职业经理人队伍去跟滴滴、快的所代表的野性比较强的本地创业者竞争，结果并不乐观。况且，国外互联网公司也没有在中国市场给Uber开个好头。
Uber并非没有牙齿。
“Uber追求的是流动的效率，将司机的空驶和用户的等待时间压缩的尽量短，这背后是巨大的社会效益。”Uber上海地区总经理王晓峰说。举例来说，跟其它专车平台不同的是，Uber不需要用户输入目的地，在司机端也是强制派单而不是抢单。
“其实我们很感谢Uber。”王利峰说。他曾是摇摇招车（没错，就是那家首次在北京市场上和滴滴两军对垒的公司）的联合创始人，摇摇招车退出专车转做出租车后，他又创立了AA租车。跟Uber一样，用户在AA租车上下单时也不需要输入目的地。不过在试用其它平台产品时，王利峰很快发现自己的账号让两家竞争对手封了，其中一家就是Uber。
AA租车创始人兼CEO 王利峰
对Uber感兴趣的还包括百度董事长兼CEO李彦宏。李曾在2014年夏天参观过Uber美国总部，2014年12月“百度·Uber战略合作暨投资签约仪式”上，李彦宏也亲自出席。
“我们在加速。”Uber北京总经理姜智亚说。值得玩味的是，2月初，与易到用车传出过合并绯闻的是滴滴，现在滴滴换成了Uber。“目前公司不予置评。”易到用车公关总监胡绪雷回复说。
Uber北京总经理姜智亚
和Uber一样，易到用车创始人周航也坚持轻资产模式，但他又对Uber坚持快、坚持效率的做法不以为然。他认为出行的社交属性比效率更为重要，他也不要求专车司机穿西装戴白手套。在他看来，专车强调标准化服务，这是完全错误的，是对这个行业缺乏深度与独立思考所致。
海尔产业金融智慧交通事业部总经理何鹏飞说，2014年初就曾与周航探讨过重资产模式，但当时周航还处在P2P思维模式中，易到用车扮演的角色是私家车与消费者的信息撮合平台。在何鹏飞看来，这是汽车共享社会理想模式，不过现实与理想之间是有摩擦的。既然是平台，模式就应该是复合的，P2P不应该是全部，肯定也存在B2C。
于是周航做出了一个艰难的决定。2015年1月底，易到用车和海尔产业金融宣布成立合资公司“海易出行”。周航表示，海易出行将成为移动出行的重资产资源平台，海尔提供金融支持，易到负责运营。周航设想是，有了海易这个资源平台之后，易到扮演的角色会类似于银行业中的招行而非农行。因为“招行的网点不是最多的，用户的质量却是最高的，服务是最有口碑的”。按照他的规划，到2017年，海易出行将拥有10万辆汽车的规模，资产规模将达到80亿。
易到用车创始人周航
周航还叫板神州租车，称未来三年海易车辆将超过神州租车，成为全国最大租赁公司。
作为神州租车的创始人和董事局主席，这已经不是陆正耀第一次成为被颠覆的对象。但他不怵。就在海易宣布后不久，1月28日，神州专车业务正式上线。
从时间点来看，神州专车是后来者，可陆正耀认为时间早晚并不与市场地位划等号。“在专车这个市场，神州没有入局，这个行业都不能算开始！”1月31日，在北京接受本刊记者采访时，陆底气十足：“线上资源是可以后补的，线下资源补不来。”
童士豪在2008年就与陆正耀认识。在他眼里，陆正耀是一个能呼风唤雨的人，能出奇兵。
神州租车创始人、董事局主席陆正耀
“我们大的战略不是一个租车公司，未来肯定是做整个出行的入口。”陆正耀说。除了租车、专车之外，P2P租车也在陆正耀布局之中。当移动互联网对出行冲击迎面而来时，他认为与其被别人颠覆，不如自己颠覆自己。
跟Uber相比，神州专车或许是更让滴滴与快的紧张的入局者。
借助之前在租车业务的线下优势，神州专车一上线就在全国60个城市同时铺开。2015年神州专车新用户预计为5000万，假设按照一个新用户50元的免单金额，一年下来的补贴将达到25亿。
或许因神州租车“联想控股成员企业”的身份的关系，柳青和陆正耀并不陌生。“我对陆大哥是很敬重的，个人关系很好。”柳青说。从公司的角度，他们也是竞争对手。滴滴和快的的合并只是消灭了彼此最强劲的对手，但远没有把所有竞争对手都挡在门外。
在李治国看来，差异化发展很重要。一位投资人朋友曾和他说过，土豆和优酷在合并后的定位应该有更大差异化，例如土豆往移动互联网的方向走，但现实看来并非如此。曾有人评价，滴滴和快的合并，可能会重蹈优土覆辙。“我们这个行业现在有很多新兴业务线是空白的，而视频行业没有这么大的空间。”吕传伟说。
一嗨租车董事长章瑞平认为现在行业中“互联网思维”过剩了。“O2O实际上最难的是第二个O，offline线下，这个行业最终竞争的是靠服务。”就在神州专车上线不久，一嗨租车也上线了个人用车定制服务APP“一嗨接送”。章瑞平不担心自己的未来，他认为世界上任何行业，都不会依赖于一个入口。“从最终用户来讲，他可能在不同的场景选择不同的入口。就像是现在的旅游行业，有携程、去哪儿，还有途牛等等。”
一嗨租车董事长章瑞平
生态冲突
在总经理杨轶巍的多次劝说下，宏诚伟信董事长马玉海终于同意跟滴滴专车再续前缘，虽然有点不情愿。
十年前的马玉海还是一名出租车司机，四年前他创办了宏诚伟信劳务服务有限公司，志在“打造职业司机的航母”。回想起2014年跟滴滴专车和AA租车的合作，马玉海说了两个字：“心酸。”
“决定与AA和滴滴合作前，未对合作方做充分细致的调查和市场分析，盲目上马致使公司损失了大量资金，也给公司的荣誉造成了不好的影响。”宏诚伟信2014年底内刊如是写道。
宏诚伟信跟AA的合作采取传统派遣模式，宏诚伟信负责司机招聘培训和劳动关系，但用工管理是AA自己做。与滴滴的合作除了负责劳务派遣之外，还承担对司机的管理和协调。按照马的说法，2014年4－7月底之间因AA业务发展波动，宏诚伟信亏损了20多万。和滴滴合作约四个月的时间里，也因平台政策不稳定、业务理念差异等原因亏损了50万。2014年，包括滴滴专车在内的专车业务集中发力，但宏诚伟信不但没从合作中赚到钱，马玉海体重反而降了十几斤，因疑似抑郁住进了医院。
在他看来，滴滴在司机管理方面不够专业，而且不重视合作伙伴的意见。一旦司机反映的问题滴滴未能解决，劳务公司就成为矛头所向。2014年中秋节的前一天晚上，由于有滴滴专车司机在公司纠缠，马玉海9点多打了110才得以脱身。算下来，在2014年跟滴滴合作的四个月里，光是110他就打了四回。他曾给滴滴某高层发过邮件，但没收到回复。2014年10月31日，虽然陈汀曾试图挽留过他，他还是绝望地给这段合作关系画上了句号。
在杨轶巍看来，宏诚伟信不应该因之前的不快而错过大势。移动互联网对传统出行的颠覆已经是可以看见的未来，专车平台的价值毋庸置疑，如何建立更理想的多方关系才是当务之急。马玉海最终重新和滴滴合作，但是不再负责司机的劳动关系。
“改变出行，滴滴其实也是想做好事，是高战略，但最底层的司机只顾眼前，这两端现在是形成一定冲突的。”另一家与滴滴专车有合作关系的公司负责人告诉本刊，“他们现在以车为单位，要求司机一天拉多少天的流水，我一直抵制。因为你能算出来，一个司机开好了一小时拉60，开不好一小时拉50，因为运营是有运气的，不是你想拉就能拉，想抢单就能抢。如果一个司机的流水一天能有600，那他一天的工作时间就已经有10小时以上了。专车比出租车并没贵多少。我们司机一天拉八九百和一千的都有，可是你查下他的在线时间，基本上是在十三四个小时以上。”他现在对合作不反对也不积极，态度就是，毕竟是新生事物，先把矛盾稀释一下，看究竟能走到哪一步再说吧。
同样需要接受变化的还有传统租赁公司。
易到最初与传统租赁公司尝试合作的时候，发现“他们都保守，不乐意”。在周航看来，“他们都是既得利益者，合作起来费劲。”
但随着移动出行市场逐渐升温，周航发现了很有意思的变化。“他们的心态很矛盾。知道挡也挡不住，必须要与我们这样的公司合作，但是又心存侥幸，能挡就挡一下。”随着相关规定对租赁车辆参与专车运营的认可，那些过去不理易到的租赁公司现在表示愿意合作。
高额补贴也对私家车辆的加入起到推波助澜的作用。针对私家车订单补贴被视为移动出行行业烧钱“重灾区”，相形之下，用户端几块到十几块不等的红包补贴，都是小钱。以一个30块钱的订单为例，如果你用了15块钱的券，用户还应付15块。但司机这个订单中得到的收入除了这30之外，还有60到70的额外补贴。
另一方面，需求量也会急剧增加。“专车本来是高于出租车定位的，现在由于补贴把大量价格敏感型用户吸引进来。由于你大量发券，几块钱甚至几乎不花钱就可以坐一次车，谁不会坐呢？大家都会，何乐而不为？”周航说。
换言之，巨大泡沫已开始形成。补贴结束那天，泡沫破灭，随之是一个巨大的困局。
“本来这个生意模式是大量的兼职的人利用自己的剩余或者碎片时间来提供一个共享服务，这是非常好的，资源得到了更大的利用。但是价格扭曲短时间让补贴给掩盖了，那以后进来这些人如果都是以盈利为目的，以糊口为目的，没有足够多的订单，又没有补贴，那怎么办？当双向的红包都去掉以后，海潮退去了，真的跟裸泳一样。”周航说。
相形之下，政策的面孔正在逐渐清晰。出租车体制改革已经是一个沉重且陈旧的话题，借移动出行市场来打破既有的利益格局，也成为政府的诉求。
“原来城市客运这一块在交通部管理体系下所占分量是非常小。交通部领导都说我们这个部门姥姥不疼、舅舅不爱的。忽然一夜之间手机打车兴起了，所有人都来找我，一夜成名，他们很开心。因为有工作做了，能够出政绩了。”一位接近交通部的行业人士调侃道。
这并非自我安慰。当移动出行脚步越来越密，先行者与现有政策摩擦似乎不是那么首当其冲的问题了。童士豪经历过当年视频业如何与政策博弈并达成一致的过程，他记得这个过程用了五年，而现在滴滴与快的只有两三年。“各种利益关系可能需要更久时间去摆平，但只要看到你们是行业领头羊，我们还是愿意赌。”他说。
可是，司机曹新（化名）已经失去对这份工作的激情了。作为滴滴专车昔日的标兵，他经历了公司几次对司机考核的变动，“每变动一次，司机们就会消极几天”。移动出行时代的专车司机该如何管理，已经成为平台型公司正在面对的问题，但答案不一。
成立于2014年底的滴滴大学位于北京郊区一个部队驻地，主要司机来源是退伍军人。柳青认为，在守纪律、懂得奉献等方面，这是退伍军人的优势，但在沟通和服务意识上需要加以培训。
而AA租车的计划是，在六个月之内通过技术手段实现一个人管500-1000个司机。AA租车会设定一些技术标准，对司机的驾驶行为进行监控。按照其说法，据称最多可以设定的数据有1000个，现在AA只采用了二三十项，就已经领先于行业水平。
但这些都不符合周航的价值观。“说到管理就说到强管控，那是工业时代的事情，不是互联网时代的逻辑。你把一个人像一个机器一样的管理起来，让他标准化、规范化，不是这个时代应该有的气质。未来是基于对人的尊重、人性善意的激发上创造出来的。”
上述这些争论曹新可能已经不再关心了。就在马玉海接受我们采访前一天，曹新向滴滴交车了。专车司机的忙碌状态可以给他带来每月近万元的收入，但一想到自己精神和体力上的双重压力，他对专车司机这份工作就没了兴趣。
而合并后的滴滴与快的，以及出行争夺战中的其他玩家来说，下一轮真正的对手可能并非彼此，而是如何处理和旧生态之间的改造、磨合、妥协与共生。