“和”在《新华字典》中解释为“相安，谐调,平静,平息争端;数学上指加法运算中的得数……”此处取其“相安，谐调”和“加法运算”结果之意，意为以业务和IT谐调进步实现组织的价值目标。信息技术及其衍生应用在最近的几十年迅速发展，其在社会各个领域的广泛应用和渗透，已引起经济和社会生活各方面的重大变革。
任何一个组织的成功，都不能脱离于信息化。但不能单纯依靠没有IT支撑的业务行为来实现，必须依靠业务和IT的“和”力，但要清晰地明确出IT与业务的关系并不容易。
IT与业务融合发展
众所周知，在信息化领域一直在热议着“IT如何帮助业务成功”这个话题，也在困惑“如何考核IT的贡献度”。我认为，上面两个话题都在不同程度上承认了业务和IT割裂的逻辑，而不是将两者辩证统一地联系起来从支撑组织成功这个角度来分析两者的关系。“IT与业务融合发展”这个提法比较好，但太过于理想，与目前大多数行业(如纺织这样的传统行业)的信息化发展现状不符。在纺织集团的信息化工作中，我认为应该以“和”来认识和指导信息化建设，这是我对企业信息化格局的认知，也是在推动信息化建设的过程中最应该建立的重要概念。
CIO首先要明确什么是业务，根据《新华字典》的解释，“业务”是“某个人或某个机构的本职工作”，再根据所处的内外环境，即可针对具体的服务对象明确出其业务的内涵和外延，进而确定IT如何与之求“和”。
在明确了什么是业务之后，接下来要分析一下业务和信息化的关系。前面说过，在当今这个信息化无处不在的社会，两者是一对辩证的统一体，业务(具体体现为其客观存在的、可借助信息技术解决的问题)是信息化存在和发展的原因，业务既对信息化提出要求，又通过自身的运作来检验信息化成效，信息化(具体体现为借助信息技术实现的软硬件系统)推动业务能级的提升，信息化既通过满足业务需求来补业务之短，又通过自身的创见启发业务更新更高的需求，两者相辅相成，彼此交替增长。最后，两者统一于组织目标的实现。
业务是本源
业务是本，是源，但各组织及其内部业务单元的业务内容是多样的，他们对信息化的需求也是多样的，两者依存的方式和深浅程度不一。比如金融和电信行业，IT已经成为业务的必然载体，两者基本上是完全交融的。但制造业中，如传统的纺织行业，IT并没有成为业务的组成成分，是居于从属地位的支撑体系中的一部分，所以，不能笼统概述业务和IT如何求 “和”。
IT是技术层面的具体实践，其在各个企业所居的地位和发挥的作用千差万别。就独立的单个系统而言，大多仅是实现现实业务的IT工具，但由于计算机技术和通信技术使海量的全局性的信息处理成为可能，从而可以超越工具的定位，去推动和指导改变业务流程和业务运作方式。为此，业务和IT 的求“和”的问题，需要视企业的业务形态、发展水平和领导层认识水平等客观因素的影响，不能强求一种固化的成功模式。
纺织集团的信息化属于起步基本完成，已步入不断完善和提升阶段，但远没有达到能够融合到业务中去，信息化与业务的发展还在进一步的磨合当中。我们在处理IT与业务关系的信息化实践中，坚持业务与信息化共同进步、和谐发展，坚决抵制“信息化革命”和“跨越式发展”，努力做好求“和”的工作，让业务和信息化持平发展，共同推动集团价值的实现。
理解“和”的内涵
企业在应用信息化的过程中，业务与IT的“和”至少应包括5个方面：组织架构;战略推进;工作分工;绩效考核;关键用户。
在组织机构设置方面，企业的IT应独立于业务单独建制，集团企业在条件成熟的时候，可自上而下地实施CIO派遣制。IT不从属于某一具体业务，可以避免各业务相互割据，发挥IT促进信息共享、工作协同的作用，从整个企业的发展高度去实施信息化建设。
从工作机制上说，组织上“分”是为了在企业全局求“和”。在上海纺织集团，根据咨询顾问的建议，将业务分为调整和发展两块，实体运作国有多元的“上海纺织(集团)有限公司”，在实体化运作前就先行成立了信息技术部，配合办公室实施实体化运作的各项准备工作，并在集团实体化运作开始后迅速切入集团资源集约管理的业务操作中，建设资源集约管理信息系统。
随后，信息技术部分别与人力资源部和时尚事业部合作，实施集团本部的一卡通和门户网站信息化项目，并与办公室一道着手准备办公自动化项目。由于IT工作的独立性，能全盘根据集团发展中各项业务需求的紧迫度安排工作，从而避免了“头疼医头、脚疼医脚”的片面发展格局。从表现上来看IT与业务是分离的，但从实际的效果来看，组织分离对IT支撑业务满足当前和局部、兼顾长远和全局的需求是有必须的。我们体会，IT独立于业务割据下与业务求“和”，体现在各项业务需求能够谐调地得以解决。
业务与IT的差距
在推进组织战略实现方面，业务与IT相互促进，共同推动组织逐步实现战略目标。但是，业务和IT的共同发展和推动作用不是齐头并进的，两者求“和”的表现形式是两者交替向前，各业务阶段瓶颈的间隙，就是IT发展的局部高潮。业务的发展、业务需求的产生是连续的行为，而IT的发展由一次次的系统交付行为为表象，是台阶性的离散行为，这就造成了业务和IT之间的差距。一般这个差距表现为IT滞后于业务需求，这个差距正是IT发展的动力和压力。面对连续产生的业务需求，IT不能持续地及时给予满足，这就需要“管理”业务需求，即对IT而言，并不是所有的需求都要满足，也不是业务没有明确需求就无所事事，而是要评估出合理的业务需求，不论是业务提出来的，还是IT提出双方论证的，在IT规划的全局下有计划给予满足。
同时，管理业务需求还包含两层意思：一是辨别业务需求的真伪;二是评估IT资源的禀赋。这两点在信息化过程中，尤其在信息化环境一片大好的形势下，若需求管理工作不到位，往往成为信息化失败的隐患。
曾经有一位CIO抱怨业务部门新的信息化需求源源不断，压得他喘不过气来。原因是因为公司草率上马绩效考核，本意是激励销售，结果各产品线和各片区的销售经理积极性急剧膨胀，不断提出新的IT需求。这位CIO开始时很开心，有求必应，但很快就陷入保证既有系统服务连贯与满足新需求的矛盾中，而且还疲于应付需求的不断修正过程，整个IT部门也从开始的一片表扬声中跌入一浪又一浪的投诉和抱怨声中。业务部门埋怨交付进度慢，而公司的绩效考核恰恰又将IT服务的满意度作为重要考核指标，结果是这位CIO既辛苦劳累，还得罪了不少同事。如果他从一开始的时候就从公司全局和谋定而后动的高度，去管理各业务条线提出的需求，有所为有所不为，他所领导的团队一定能在支持业务的工作中步入持续的上升通道。
业务与信息化讲究协同
在工作分工方面，业务部门和信息化部门讲究协同，两者求“和”是工作内容的加法和工作思想的融合。在纺织集团的信息化实践中，我们强调这样一个原则：各做自己最擅长的事情，即业务部门负责业务需求的梳理和记录，信息技术部负责需求的验证和立项建议，同时双方配合对方并主动去推动对方作为。虽然有分工，但企业信息化对IT部门提出的要求明显要高于业务部门。因为IT部门必须要懂得业务才能与业务部门就具体需求进行讨论。同时，还必须能够领会业务人员的真实想法，并向业务人员解释清楚信息技术将如何去满足他们的需求。