长赢篇：日本长寿企业营商之道

不断适应形势的创新，是日本长寿企业生命力的源泉。　　长赢篇不倒翁型企业特质　　世界上拥有长寿企业最多的国家是日本，此结论源于韩国银行最新一份报告。该报告称：全球持续存在200年以上的企业有5586家，其中日本3146家，德国837家，荷兰和法国分别为222家和196家。而日本100年以上的企业则高达5万家。日本帝国银行的调查报告也显示：日本1867年明治维新前成立的企业有2879家，100年以上的共有2.4万家。　　两家机构的调查结果虽然略有不同，但得出的结论却是一致的：日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过其他国家。　　在市场竞争日益惨烈的今天，营商环境复杂多变，企业寿命如同产品生命周期一样越缩越短，但很多日本企业历经漫长岁月长盛不衰，它们的文化和经营秘诀值得我们探究。　　日本长寿企业营商之道不断适应形势的创新，是日本长寿企业生命力的源泉　　日本长寿企业数量庞大，但多数是不超过300人的中小企业，这个比例接近了9成，其他则为像三菱这种已经走向国际的大型企业集团。日本长寿企业经营的范围主要集中在食品、料理、药品以及与传统文化相关的行业。与中国的同仁堂、全聚德等老字号极为相似。让它们持久生存的因素有这样几个：重视本业、诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘选定继承人、保守经营等。　　日本长寿企业成功基因　　日本长寿企业的经营有着鲜明的特点。比如家族式长寿企业实行的是“长子继承制”，这最大限度避免了企业被“诸子瓜分”的命运，能保证企业持续增长。但在这种家族传承中还有一个重要的特点，即“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”。　　再就是备受争议的“终身雇佣制”和“年功序列制”，这个制度曾经被视为创造日本经济奇迹的功臣，但最近几年却遭到很多质疑。我们暂且不论它的功过，仅从企业长寿的角度来看，日本企业奉行的“把员工当亲人，员工把企业当家”的“家社会”理念，让企业的盛衰荣辱与个人和家族联系在一起，从而形成命运共同体。企业在某种程度上免遭了动荡，得以保持稳定，并且能延续一致的企业理念和文化。　　但是，那些能够存活上百乃至上千年的企业并不是一成不变的，不断适应形势的创新是它们生命力永不枯竭的源泉。　　另外，这些长寿企业都有独具特色的商训。这些精辟的商训是儒家文化与西方现代管理理念的融合，也是长寿企业价值观得以传承的重要部分。如有人问1875创立的日本古河长盛不衰的秘诀是什么，估计所有古河人都会回答：“把别人已经掘尽的再挖掘一次。”金刚组第32代继承人金刚八郎立下商训：勤勉、戒醉、慎行、为人。还有很多持续上百年的商训，如“视顾客为上帝，精益求精，故能赢得市场”：“知人善任，讲究忠信故能萃聚人才”。笔者认为，儒教对日本企业文化有着非常大的影响。　　令它们长盛不衰的经营模式　　有人将日本长寿企业长盛不衰的秘诀总结为这样几种经营模式：“多角经营型”、“坚守本业型”、“数变后重归本业型”、“家族经营型”、“中兴之祖型”、“收购合并型”。在此着重谈谈前三种模式的特点。　　多角经营型在日本企业中体现得最为明显，指那些为适应产业结构及社会形势变化而扩展事业的企业，像我们熟知的三菱、住友等。我们以日本邮船公司（下称日邮船）为例，看看这家成立于1885年的企业历经战火和经济危机后，是如何一次次重新站起来的。　　二战时期，日邮船有103艘船被军队征用，这些船在战争中全部沉没。没有得到任何赔偿，使日邮船濒临破产。但作为当时的基础产业，日邮船幸运地得到一笔低息贷款，已经无船可用的日邮船凭借这笔资金和它在邮船服务中积累的经验，转向陆地开始经营餐饮、酒店。　　直到1951年，也就是赶在上世纪60年代集装箱运输的鼎盛期之前，日邮船正式恢复海运业。但进入上世纪80年代，海运业再次遭遇严冬，物流开始转向航空业。此时日邮船的策略跟30年前如出一辙—重返陆地开辟事业。　　上世纪80年代中期，丰田公司在北美建立工厂，日邮船便在丰田工厂附近建仓库，在仓库中保管丰田的几万件零部件及产品，还负责由工厂到海港的运输业务，从而逐步变成了在海上和陆地同时展开事业的“综合物流企业”。今天，日邮船拥有的仓库总面积在日本企业界居第一，物流部门成为仅次于海运的主要收益来源。　　坚守本业型的经营模式很容易理解。这些企业创立至今始终守着本行，可谓是历尽沧桑不转向。这类企业如吉野家、娱乐公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司为例。这家企业从1899年创业至今，始终生产与西红柿相关的产品，成为该公司一大特色。其创始人蟹江一太郎最早开发了西红柿调味汁，几经失败终于被市场接受，之后相继推出西红柿酱、西红柿辣酱油等，以西红柿为原料的产品越来越多。　　2002年，可果美公司收购“雪印拉比欧”，开始进军乳酸菌业。这是因为它了解到西红柿中含有红色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收购“雪印拉比欧”是为了把西红柿中的有益成分同乳酸菌拥有的免疫力结合，开发新饮料，仍然没有脱离西红柿加工的领域。　　数变后重归本业型的企业也不在少数，如新日铁公司、雅马哈等，它们都经历过大起大落，最终回归本业而获得新生。世界最大的乐器厂商雅马哈（创立于1887年）是最典型的一个例子。除制造乐器以外，它还走过“噩梦般”的多元化阶段，涉及整体厨房、休闲娱乐、滑雪和网球等体育业、半导体、薄膜磁头等多个领域和行业。　　　　●伊藤修二带领雅马哈摆脱噩梦般的多元化阶段，回归音乐和乐器的本业。　　从上世纪90年代中期开始，人们几乎忘记了这是家乐器公司，一度把它当作“电子零部件厂家”，比如很多中国人都以为雅马哈是生产摩托车的。这些业务模糊了雅马哈的定位，也未取得预期效果，导致1999年度和2000年度连续赤字。　　2000年出任总裁的伊藤修二开始呼吁回归音乐和乐器的本业，推进重建经营体制。这些举措让雅马哈重获新生。譬如，一度因脱离音乐而导致经营危机的半导体事业，因为抓住手机彩铃的机会而得到复苏。　　*作者系河北大学经济学院副院长、河北大学日本研究所所长。　　附文：　　日本百年老店为何最多？　　■ 文 / 陈振烨　　不论是经营历史，还是企业规模，日本长寿企业在全球都称得上是翘楚。它们历经战火和今天激烈的竞争依然不倒。日本为何能够孕育如此之多的长寿企业呢？为此，中国社会科学院日本研究所副研究员丁敏接受了《经理人》的专访。　　《经理人》：根据您的经验来看，日本之所以有这么多长寿企业，根本原因在哪儿？　　丁敏：首先是历史文化因素。日本历史上没有像中国近代经历这么多的社会动荡，所以企业发展环境比较得力。特别在明治维新之后，日本政府大力扶植企业发展，诞生了一大批财阀型企业，这些企业后来转变为现代公司。　　其次是它们的经营特色。比如“企业抱团，互相持股”，这与欧美企业完全不同。欧美企业注重股东利益，只要股东得利，企业随时可以卖掉。企业在西方资本家手里就像个蛋，蛋孵得成熟了就可以卖掉。日本企业则不是这样，它们重视员工和集体利益要超过股东利益。　　再有是大家都熟悉的“终身雇佣制”和“年功序列制”，这是劳动力资源组合的一种特殊方式。这些制度都是服务于企业长期稳定经营战略的，用减少劳动力的流动来避免企业波动。这不像欧美企业动不动就卖掉了。　　《经理人》：您研究日本企业很多年，它们有哪些具体的做法给你非常深刻的印象？　　丁敏：互相持股比较普遍，日本六大集团（三菱、三井、住友等）都是这样。还有长寿的大型企业都有确保内部不散的协调机制。而我印象比较深的是日本企业对外和对内竞争时截然不同的态度。它们对外竞争时很抱团，不像中国企业间会经常出现价格竞争或争抢资源。　　在日本市场内部竞争则比较柔和。比如索尼和松下都经营电器，在产品上形成竞争，如果是欧美企业就会想方设法将对手挤垮或并购，但在日本这种情况就相对很少，它们不会因为竞争而去打垮对方，会在产品和功能上形成差异化，最后各有各的市场。　　《经理人》：日本长寿企业与中国的老字号有哪些可比之处？　　丁敏：个人感觉没有什么可比性。事实上，中国老字号企业都经历过被国营化的阶段，机制、经营意识和危机感都跟日本企业没法比。政府这些年对它们的支持还是很大的，但除了同仁堂等为数不多的好企业外，其他大多数都很难在市场竞争中站稳脚跟。　　《经理人》：你觉得中国企业最应该向它们学习什么？　　丁敏：我觉得应该学习日本企业的经营理念—把企业当家的“家社会”理念，重视员工的利益比股东利益要多一些，相对来讲，这能够使企业长期稳定地经营下去。我个人认为这比较符合中国的文化和特点，企业的稳定将避免社会动荡。至于说要不要互相持股和终身雇佣，这要视具体情况来定。　　附文：LINKS　　日本长寿企业长盛不衰的原因有很多。但说日本长寿企业和欧美短命企业谁做得更好，要看从什么方面来衡量。因为日本和西方的经营理念完全不同。日本企业是家社会，重视员工利益。西方则重视股东利益。但从现代资本理论来看，日本企业的资本利率却不一定有西方企业那么高，这也是日本国内最近几年争论的热点—要不要注重股东利益。