本文节选自电子书《Netkiller Management 手札》
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作者：netkiller , QQ:13721218, 订阅号：netkiller-ebook
2.2.2. 找到并留住最佳员工
每个月我都会接到许多猎头的电话，有些猎头比较专业，但绝大多数在我看来与猎头二字还是有很大差距的。 与猎头接触多了，自然也了解了他们的工作，包括操作手法，总体上国内的猎头行业还处在初级阶段。
总结就是“盲目推荐，以量取胜”。
2.2.2.1. 目前现状
许多从事人力资源工作的人，根本不懂得怎么找人才。处在人才找不到企业，企业找不到人才的尴尬处境。
企业招聘，通常是需要用人的部门提出招聘条件，由人事部门发布到各种人才招聘网站，然后等待应聘人员投简历。
这种招聘到人才的几率几乎为零，人才不会主动找你，你必须采用各种手段找到人才。
于是人才招聘网站提供了搜索功能，这个功能确实解决了很大问题，只能说是解决招聘问题，没有解决人才问题。
2.2.2.2. 人才分类
人才的分类可以归纳为三种类型，I型，T型，X型，三种类型简称ITX（便于记忆，ITX是电脑主板的一种规格尺寸）
2.2.2.2.1. “I” 型人才
“I” 型人才可以分为专才或者通才。横向放置“—”就是通才，纵向放置“|”就是专才。
专才适合某个领域，通常大型企业分工明确，更需要专才，而小型企业更适合通才。专才通常需要团队配合，离开团队无法发挥其优势。 所以选择适合你企业人才非常重要。
2.2.2.2.2. “T”型人才
“T”型人才是指按知识结构区分出来的一种新型人才类型。用字母“T”来表示他们的知识结构特点。“—”表示有广博的知识面,“|”表示知识的深度。两者的结合,既有较深的专业知识,又有广博的知识面,这类集深与博于一身的人才。
2.2.2.2.3. "X" 型人才
“X型人才”指系统掌握两门专业知识，这些知识之间又具有明显交叉点和结合部的人才；“复合型人才”指掌握各种必要的专业知识、计算机知识和管理知识，有市场意识，能够结合不同专业特点不断开发的高级人才。
2.2.2.3. 简历筛选
简历的筛选阶段，就以将一部分人才挡在门外。由于HR无法鉴别人才，只能通过学历，学位等指标筛选简历。 这样一来低学历的人才长期以来无法找到好的工作，他们也要发展，他们只有一个出路，创业做老板，做老板不需要学历。据统计90%拥有高学历的人再给10%低学历的人打工。
我接触过一些低学历的老板，听他们讲述创业史，都有一个传奇的人生，并不是你想象中的暴发户。我们通常只看到别人的成功，没有看到成功路上的汗水，总是认为别人的成功仅仅是幸运。
我的总结是，持续学习才能赢到最后，很多大学生一考定终身，一旦毕业再也不会去学习了，你没有输在起跑线上，而是输在在终点，人生是一场马拉松，进入社会这所大学，学习才刚刚开始。
过度使用高学历人才，就会像医院一样，拥有高学历的医生什么病都看不好，医生这个职业是靠经验积累的，不是靠考试分数，尤其操手术刀医生经验比学历更重要。
企业不是科研机构，不需要那麽多高学历人才，话又说回来，中国的学历你也知道怎么来的，大学生真具备科研能力吗？笑话。
2.2.2.4. 电话面试
人力资源部门收到投递简历或者搜索简历后会拨打上面的电话通知面试。 内容无非是通知你XXX时间XXX地点过来面试，几乎90%企业都是机械式的拨打电话，这会造成海量面试，既浪费时间又浪费人力。
我认为需要快速浏览简历，如果合适再通读简历。 最基本的你要看看对方当前薪水，这是很现实的，一个人放弃高薪来你的企业工作成功率非常低。
然后电话面试，做一个简单的电话面试，面试通过在通知Face to Face面试。这样至少可以过滤掉2/3。
Face to Face 面试环节，不是询问对方会什么，而是解决问题的能力，我的面试题通常没有标准答案也没有固定标准的面试题，根据每个人的特点面试题目也不同，主要考验面试者解决问题的能力。
我还会通过搜索引擎查找相关信息，通常很多技术高手都活跃在各种社区与圈子。
我觉得在这方面人力资源部门有很大的提升空间，在中国几乎所有的行政相关部门都认为自己是权力部门，缺乏服务，高高在上的感觉。
我认为除了业务部门与技术部门其他部门都是服务部门。
2.2.2.5. 人才的判断
面试过程中可能绝大多数HR靠第一印象判断一个，甚至很多HR认为自己阅人无数，但很多的时间内，给每个人充分的时间来展示自己的个性是不可能的。 你必须有一套完善准确的筛选程序，否则你会掉进简单判断的陷阱。
- 如果有人名校毕业或是在名企工作，他一定很有能力。
- 如果有人穿着很讲究，他一定很有钱。
- 如果有人很有钱，他们一定很聪明。
然而事实有时并非如此。
怎样判断在短时间内判断一个人才呢：
- 他是否有激情
- 他是是否有好奇心
- 他做事是否坚持
- 他是否保持谦逊
- 他是否自信
- 真诚
激情驱动你去完成一件事，好奇心促使求职欲，坚持考验一个人的品质（就是胜利，否则就是三分钟热血）。 谦逊能让你理智，自信能支撑住你从优秀到卓越的无畏。没有了真诚，上面五项一无所用。
2.2.2.6. 怎样做一位面试官
今天教大家怎样做一位面试官，
马未都有一句话：“看打眼了”，意思是把仿品看成古董了。面试也一样，也会有打眼的时候。
怎样避免打眼呢？
2.2.2.6.1. 背景
我常常再网站看到一些踩坑的文章，意思就是再试试某项目时遇到的问题。
在我看来之所以出现“踩坑”问题，问提出在面试官，或者用人方面，之所以出现这么多问题时你让一个没有经验的人负责一个复杂的项目，搞出一堆问题，生产环境成了实验场。
不去追究责任，反倒鼓励员工的经验总结。对于员工来说倒是个非常好的练手机会，对于公司来说时各种损失。这种作风再当下中国比比皆是，抢险救灾领导被表扬，而不追究为什么发生事故。
2.2.2.6.2. 华丽的背景
面试者的简历第一眼看上去非常华丽，赫然写着在某某大型企业做过某某岗位。 通常不懂技术的 HR 是非常看重这方面。
实际情况是，任何大企业都是一个团队，每个团队的成员可以看成是颗螺丝钉，仅仅在该团队工作担任某项工作，根本接触不到整个项目，仅仅懂得项目的冰山一角。
“镀金”，就是其他金属外面薄薄的一层。
2.2.2.6.3. 深度提问
很多面试者面对面试官能夸夸其谈，你提出的问题都能给出解决方案。
例如你问如何解决软件的性能问题，他会脱口而出，负载均衡，缓存，分布式，搜索引擎,Hadoop... 把很多面试官给镇住了。
实际情况呢？目前网上这类文章泛滥，每年有你参加不完的各种架构大会，看几篇文章，听几次演讲，基本原理都能明白，但距离项目实施的路还很长。
应对这种情况要你要深挖细问，问问具体细节，只有真正实施过的面试者才能回答出来。
2.2.2.6.4. 注重设计与解决问题的能力
很多企业会让面试者做试题来考察面试者的能力，我认为这是浪费时间。只要几句话就能探出虚实。
我通常是考察面试者的设计与解决问题的能力，应对问题的反应能力。
请参考我写的《高级软件工程师（面试题）》
2.2.2.6.5. 经验积累
最近面试了一些软件工程师，我发现现在的工程师整体能力下降，回想我当年，那时候四年工作经验可以独当一面，能够独立带领一个小组。现在招聘5/6年工作经验工程师都无法达到我的要求。
造成这个原因是现在的互联网已经相对成熟，不需要重新开发应用程序，通常应用程序建立在已有的项目之上的，员工只需完善当前的代码，几乎接触不到核心部分，仅仅是做外围的开发（听从项目经理的安排，完成指定的）所以三年工作经验，仍不能独立工作。这也是前面所说的在某宝，某讯，某度做过三年也就是这种水平。
经验是需要工作中不断实践积累的，需要在不同环境与不同的项目。
2.2.2.6.6. 职场灰人（高分低能和高学历低能）
本应该去工地般砖头，但因发奋努力别人十倍的付出获得了XXX大学的XXX学位。
再牛津和剑桥靠用功而得到好分数被认为是灰人，牛津和剑桥不鼓励这样的人。再中国这样的人才不在少数。
他们已经发挥到极限了，工作产生的结果仍然无法根普通同事相比。这种类型的人才是不懂思考的。
2.2.2.7. 薪酬管理
员工薪酬应该怎样计算？ 通常公司是按照职位头衔制定工资范围，这样合理吗？ 员工如果想得到更多的薪水，就必须晋级，而高薪水通常是管理层，这使很多优秀的技术人员放弃技术走管理路线，但并不是每个人都适合做管理，有人转型做管理做的很成功，有些人却失败了或者转型所用时间漫长。
如果某员工做了某项工作，为企业多赚了100万或为企业减少损失100万。请问这个月薪水你怎么发？杯水车薪，员工心灰意冷，50%分给员工怎么样？你舍得吗？员工会不会拿了￥走人？
员工的付出，得到相应的回报。很多企业想的太多了，如果你留不住人，你的企业也没什么发展。
网上流传“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生” 这种新模式会成为人才的首选。
2.2.2.8. 建立人才库
建立简历人才库或称为后备人才库，这个非常重要，在阅读很多简历过程中，你会发现很多不错的人才，但当前还无法用到这些人才，你可以将这些人才保留起来。后面一旦需要这些人才，可以直接启用，不需要再去大海捞针找检索。 建议你加对方QQ等即使通信工具，并始终保持联系，加深了解。
2.2.2.9. 人才挖掘
人才就在你身边，你却看不见。企业往往盲目招聘，空降人才，却没有意识到人才就在你身边。这也是人才流失原因的一种。 很多人并不善表现自己，往往被忽略，只有跟他非常熟悉的人才了解他。很多用人企业缺乏人与人的沟通，领导分配工作，下面完成，各种考核机制等等，将大量人才埋没。
我意识到这点是因为有一次我需要某种技术，我就让HR部门招聘，招聘了很久没有找到合适的人才，无意中聊天发现我的团队中就有这样的人才，真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。
另外人才培养与引导也非常重要。
2.2.2.9.1. 少数关键员工
在企业中，往往是20%的员工为企业创造了80%的财富，挖掘或发现20%的少数关键员工是企业重中之重的工作。这些少数关键员工就隐藏在企业的所有员工中，要将他们一一找出，同时关注这些员工得看工作中的一举一动。
挖掘人才不能将学历，证书放在第一位，要唯才是举，广开财路，招贤纳士，才能找到企业中的关键人才。
仅仅挖掘少数关键员工还远远不够，更需要将少数据的关键员工整合起来。整合关键少数员工并不是补足木桶的短板，二是发挥各自的长处，发挥团队的力量，促进员工键的匹配和与写作，因才施用。
还需要为“少数关键员工”提供学习和锻炼的机会，让他们在中作中不断提升自己，完善自己；对于一些突出的员工还要给予奖励，为其他员工提供榜样示范作用。
2.2.2.9.2. 人才发掘的另一种渠道
2.2.2.9.2.1. 招聘渠道有哪些
传统招聘渠道主要是人才市场，从2000年开始人才市场慢慢淡出，只能做一些普工招聘，主要面向实业领域。偶尔有一些大企业包场做专场招聘。 现在几乎所有企业都会选择互联网招聘，例如51job, cjol, 智联招聘。很多企业专场招聘已经不再选择在人才市场进行，而是选择在高大尚的五星级酒店。 现在的招聘渠道非常广，动用任何手段获得人才，很多企业除了互联网招聘还会采用内部推荐+猎头方式。 另外人力资源将招聘外包业广为流行。
2.2.2.9.2.2. 还有其他招聘渠道吗？
当然有，我就发现了一个新渠道！
最近朋友推荐我“滴滴顺风车”，开始我没有在意，因为我想上下班更自由一些，不想等人，也不想被等。在朋友一再推荐下我开始下载APP，注册，实名认证，车主认证。
开始尝试滴滴顺风车，由于嗒嗒巴士盛行，滴滴顺风车单比较少，很难抢到，功夫不负有心人，终于抢到一单。
到指定地点接到乘客后，相互寒暄，便开始聊天（都在科技园混，肯定都是搞技术的），原来这位乘客是做苹果IOS开发的程序猿，我也略懂手机这块，一路聊的非常开心，从IOS开发，最新的Swift语音，到IOS自动化测试。
第二单是一位安卓系统攻城狮，他为很多手机厂商定制开发安卓系统，是一位驴友，爱好摄影。我也是位驴友，摄影也算发烧玩家了，共同话题很多，从GIS地理信息系统（手机定位，地图，数据匹配）聊到广东各个山头（曾经登过的山），再到川藏线（户外线路，亚丁，稻城，香格里拉等等）以及摄影心得。这哥们骑过川藏线（骑自行车从四川出发到拉萨，历时半个月），让我佩服羡慕。
第三单是一位商业摄影师，这个摄影师经历了从135到120胶片再到数码摄影，经营过自己的摄影工作室。一路上我们聊了跟多，从商业摄影发展到目前面临问题，如版权保护，以及政府对盗版态度。
不再依依举例......
15~20公里的路程足以了解一个人，且在车上大家都比较随意，谈的更开。相比Office的面试比较拘谨，攻城狮一向不善表达，加上各种因素影响，谈话都有所保留，很难准确判断一个人。
假如我们注册一个滴滴顺风车，每天在蹲守在某大厦门口，抢该大厦出发的订单，然后路上随性聊聊，为后面的工作做铺垫。我想这种方法获得人才的方式不弱于其他渠道，反而更有优势。
滴滴顺风车提供了一个平台，每天可能接触各种圈子，也可以了解圈外的信息，还可以扩展人脉。
2.2.2.10. 怎么寻找人才
除了人才网站，SNS社交圈,QQ群，技术博客，技术专栏是个不错的选择，通过这个人才写的博客可以看出他的知识涉略范围以及到达什么程度。 通常喜欢分享技术的人都有团队合作精神，能够领导开源项目的人也会是一个好领导。
目前很多技术网站同样提供招聘的功能，在这些网站上投递招聘信息，命中率更高。
还有一个途径github.com通过
最近我发现国内企业开始采用内部推荐，如果推荐员工一旦被录取，奖励几百元给推荐者(好抠门，呵呵，最早2005年我在外企就有这种推荐机制，推荐一个2000元，猎头推荐的费用通常是该员工一个月的薪水)。
2.2.2.11. 人才择业会考虑那些条件
薪资待遇，发展空间，学习环境，自我实现
对于低端人才他们择业条件一次是：
- 学习环境
- 薪资待遇
- 发展空间
学习是首要的，低端人才还处于只是积累阶段，然后是薪资待遇，最后是发展空间。
而高端人才，知识积累阶段已经完成，现在是产出阶段，所以需要自我实现，高端人才通常是选择企业，而不是被企业选择，择业条件更多是：
- 自我实现
- 薪资待遇
2.2.2.12. 鼓励机制
讲一个小故事，中国家长鼓励孩子读书，通常采用的方法是，“儿子你好好学习，如果期末考试得了100分，我就奖励你XXX”。 你是不是也讲过这种话？有效果吗？孩子该怎么玩怎么玩。 老板开动员大会“大家都好好干，年底如果达到业绩，我们就发奖金”。多激动人心，散会后员工该干嘛干嘛。
我认为这个画饼的方法目标太遥远，家长只是设置目标给孩子，却不理会目标起点与终点的中间过程。
我们再看看美国家长怎么鼓励孩子的，我们经常看美剧，对这句话是不是印象非常深刻，美国小孩对家长经常说 It's not fair（这不公平）。 美国家长通常不会给孩子设置远大的目标，而是设置短期目标持续不断奖励，当孩子犯错误，家长就会惩罚孩子取消奖励，孩子就会说 It's not fair。
中国企业往往怕发了奖金员工就离开，或者不利于裁员等等，奖金年底才发，甚至在拖上几个月，这种管理只会打消员工积极性，钱没少发，效果不大。
2.2.2.13. 人才投资
最后我想说： 你不能把人才看成一种劳动的雇佣关系，人才是一种投资，投资是有回报的。
2.2.2.14. 关于人才离去
当人才不断成长，如果企业没有成长，人才会选择离开。这在所难免，我不会一再挽留，可能他离开会有更好的发展。 在员工在职期间，最大化发挥员工的潜力，为创造最大化的价值，这在是最重要的。 员工的离开是你的责任，因为员工成长了，你的企业却没有成长。
无论如何，即使员工离开也要保持联系，例如公司聚餐等活动不妨叫上前员工。
这篇文章写的断断续续，写了几天，常常被各种事情打断，思路常常被打断，所以各种观点前后不搭。欢迎提出你的建议与意见。
2.2.3. 人力配置
以岗定人，是现代人力资源管理中的一种创新机制，也是企业人才管理的基本要求。只有让合适的人在合适的岗位上工作，才能发挥出每个人的作用，激发出最大的能量。
2.2.3.1. 人才利用率
由于国内人力成本低，法律法规不完善，企业可以单方面随意裁员，裁员成本低，N+1赔偿相对于发达国家还是很低的，造成了很多企业一旦有项目便疯狂扩张，项目完成便裁员，对于人才也不珍惜。 同时精细化分工导致人才利用率极低，职责划分越来越细，所需岗位越来越多，员工仅仅负责一小块，长期处于工作不饱和状态。企业有过于臃肿，工作效率低下，每个部门都认为自己是权力部门，办事走流程，层层审批。
我们常常听到这句话“这块不是我负责”！
精细化分工在管理上就面临挑战，精细化以后带来了复杂的流程，各种成本内耗，让公司不堪重负。
这种看似，流程规范、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。
外国情况是企业招聘相当谨慎，层层过滤，一旦录用很难辞退，辞退员工成本极高，还要面临公会压力，甚至处罚。 Mandrake是一家Linux操作系统开发公司，最近两年业绩非常不错，但由于之前裁员了一批技术人员，一直劳动纠纷官司不断，最终这家公司在赔偿前员工后宣布破产。
外国企业的人才利用率是非常高的。例如我曾经在外企一起共事的同事，一个产品设计同事，他具备平面设计与网页设计能力，他提供的原型图是可以直接使用的。 这解决了产品设计人员无法表达其想法，平面设计人员无法理解产品同事提出的想法，而平面设计人员常常被产品同事一句"不好看"，有无法表达其想法，搞得不爽。 同样另一个同事财务总监是一个印度人，他竟然会VBA编程，所有财务软件都是他自己写的，这也解决了开发财务软件需求调研，分析，开发，需求变更等等一些列问题。
这样的人才叫“全栈人才”，全栈可以理解为跨界人才。
国内这样的人才也不少，你给他发1.5倍薪水让他干两个人的活。甚至发双倍薪水干三个人的活，完全没有问题。这是双赢。
