战场上，如果弱小的一方想获胜，就要借势，借助天时、地利、人和的帮助。在B2C网站的运营，同样可以借助天时、地利、人和来达到惊人的效果，很多网站就是成功的利用了其中的一条，就可以获得成功。下面我就举例说明下如何利用这三样，不过因为目前成功的B2C网站还不多，所以例子中有一些是其他类型网站的。
天时：
吸引人的眼球是网站的生存前提，而如何让网民的眼球盯着你呢，这就要利用互联网天时了。
兵法上的天时，是日夜寒暑、水火风云，前者是固定不变的，后者是随时而动的，对于互联网来说，日夜寒暑正如每年的节日、庆典。而水火风云自然是各类突然而来的大事件。
刮风下雨，大家都能看见，而如何利用确实门很深的学问了。
先举两个例子
一、2007年的十一前夕，上亿的中国人都在为买回家的火车票而努力着，一大部分人都在互联网上搜索购票信息，而无论他们使用那种搜索引擎，出现在结果第一位的都是酷讯，于是，95%以上的搜索者点开了酷讯和其他的票务网站。由于酷讯是整合了各个网站的信息，所以他的票务信息是最全的，让这些搜索者就产生了这样一个观念：“酷讯是最好的信息分类网站”。
酷讯一共就投了10天的搜索引擎竞价，但无论是当时的反响还是后期的效果都是空前的，而酷讯，也在短短的1周时间内，从不为人知的新生网站变成了超越58、赶集的分类信息网站老大。
二、2008年奥运火炬在法国传递受到干扰后，在中国网络上掀起了一股MSN红色中国心的签名活动，大家都把这个作为了一次展示中国人团结的机会。但很少有人知道，这其实是一次出自商业目的的炒作。
2008年春天，运营MSN签名广告的我赛网正在进行融资谈判，而其自身的业务开展的并不顺利，所以他们迫切的需要向VC们展示自己在中国有巨大的发展潜力。恰逢奥运火炬出事，我赛网抓住这个时机推出了中国心签名的活动，一下使自己的会员覆盖了15%左右的MSN用户，从而使自己在融资谈判中取得了有利的地位。
这两个例子，对我们有如下启示
1、网络推广的天时，是大家都能看到，甚至可以预计到的。但是对视网站推广来说，只有找到广大网民在天时到来后的真实需求，才算是抓住了天时。
像酷讯就抓住了网民十一回家购买火车票的需求，而我赛网则抓住了网民需要一个表达情绪方式的需求，都起到了很好的效果。
2、天时往往只是一夜东风，有效期非常短暂，所以一旦准备利用天时，就要倾尽全力，像酷讯在一周内就投放了当年预算的82%，而其他网站，多只是加大了些当月的投入，结果被酷讯一举超过，至今都没赶上。
当然，不是每个天时都值得你去拼命，不过当你的网站刚刚上线或者面临融资时，还是值得搏一把的。
3、当你利用好天时吸引到眼球师时，一定要把你网站最好的一面展示给他们，像酷讯就把自己信息量大的优势完全展示了出来，使得当时搜索火车票的人很多都成了他的忠实用户。而我赛网则没有做好这点，只是增加了自己的注册会员，没有把自己业务的介绍融合进入，所以风潮过后，还是默默无闻。
地利：
天时不是日日有，地利却是常在的，如果你的推广没有赶上天时的机会，那么能够获取地利也不错，尤其要说明的是，因为地利是长期存在的，所以利用地利必须是你的长期计划。
兵法上的地利是山川湖海，而对于网站来说，地利就是你目标客户群最密集的地方。很多B2C网站都在做DM，而效果不尽如人意，就是因为没有利用地利，造成了宣传成本的浪费。
这里具的例子很简单
携程网：他们的用户出门不是做飞机就是做火车，所以他们靠在大城市的火车站发会员卡就完成了有效推广。
红孩子：买母婴用品的人自然要去妇产医院，所以他们在妇产医院里发产品目录。
以上两个例子，对B2C网站的创建者有很大的启发作用，我们创建B2C网站时往往只
想到了产品的货源，而对于目标用户群则往往是“白领”两个字就概括了，如此一来，就等于提前放弃了地利。要知道，过去土匪造反还知道占个山头呢，现在想创业总不能连土匪的IQ都不如吧？
对于后来的B2C网站创建者来说，在做商业计划的时候最好先明确“我的产品卖给谁？他们是否在密集在某一个区域？有没有对目标客户的宣传渠道可以利用？”如果答案是没有的话，那建议你做长期艰苦努力的打算，并且把市场预算做高点，预计销量减一半。
对于目前经营困难的B2C网站来说，与其望着远方的珠穆朗玛峰，不如先就近占个山头，把自己的目标客户群细分细分再细分，从中找到最密集的一部分，先争取过来再说吧。
特别说明的一点是，你选好的地利如果是线下实体(比如火车站、医院)，因为目标客户接受信息的单一途径，可以做利润比较高的商品。而如果你的地利是某些网上社区、论坛，因为目标客户群的信息接收面广，你就铁了心打价格战吧。
最后强调的是，兵法上的地利，显得者占优，好比你先占了个山头，别人再想攻上去那所付出的代价就会是防守那一方的几倍。网站的地利，也是如此。
人和：
曹操得天时，孙权占地利，刘备取人和仍能三分天下。如果你的网站与天时无缘，占地利有难，那么如果能够取得人和，仍然可以达成目标。
兵法上的人和，是民心所向，而对于B2C网站来说，人和就是“少数决定多数”的消费现象（这是我自己发明的词）。
“少数决定多数”是指在某些情况下，集体中的少数人可以决定多数人的个人购买意向，这时，你抓住了这少数人，也就抓住了他们背后的庞大用户群。
这样说可能比较抽象，那么说件大家都经历过的事：上大学时，班级的同学要去电脑城配台电脑，往往会让一位精于DIY的同学作伴，而后者的意见往往对最终的购买产生决定性影响。也就是说，一名DIY高手可以决定其所在班级，乃至专业的电脑采购。实际上电脑卖场也往往通过回扣，赠品来拉拢这些DIY高手，以增加自己的销量。
目前，在这点上做的最好的是京东商城。
因为多数时间是作为京东商城的竞争对手，所以对它的了解还是很深的，尤其是京东在融资前很低调的那段时期。
京东在融资前的运营分三个阶段，其中有些看起来是歪打正着（比较幸运哦），但衔接的非常到位。
第一阶段：京东刚开始的时候销售的都是刻录光盘和DIY配件，显然，购买这些产品的只能是DIY高手，而且在2000年初，DIY群体的主力是在校学生。这样经过了近2年，京东依靠着价格优势拥有了超过3000名顾客，销量也不起眼。
第二阶段：京东在04年前后，推出并逐步完善了自己的会员分级，对消费量大的金牌会员给与了打折，限购（很多数码产品以市场价的1/3的价格连买代送的给了金牌会员）等方式进行变相的“给回扣”。当看到别人以500元的价格拿到了价值3000元的顶级显卡时，京东前一阶段积累的那些DIY高手们自然也坐不住了，纷纷帮助自己身边的同学在京东上购买数码产品（当然京东确实有价格优势）。于是京东完成了第一次销量的井喷，到2006年，京东在几乎没有广告投入的情况下，完成了一亿三千万的销量并成功融资，而这其中，不到1000人的金牌会员就贡献了至少八千万。
第三阶段：06左右，京东的首批客户完成了在校学生——白领的职业历程，其中一些人也开始了结婚的筹备，而作为在京东累计消费了数万元的老客户，自然也会在京东上购买新家的电器了，于是，京东的等离子电视卖的火了起来，这都是几万元一套的呀，连同家庭音响，车载设备等，京东的销量一举排到了中国B2C的头名。
在被亚马逊模式统治的中国B2C市场，京东一直是个另类，它的网站风格杂乱、操作复杂（指融资前），服务差劲（到目前也就只做几个主要城市的货到付款），融资前还没有多少广告，但销量却如此之大。除了其赶上了天时（2004年前中国多数城市的数码产品渠道还没有完善，数码产品