战场上,如果弱小的一方想获胜,就要借势,借助天时、地利、人和的帮助。在B2C网站的运营,同样可以借助天时、地利、人和来达到惊人的效果,很多网站就是成功的利用了其中的一条,就可以获得成功。下面我就举例说明下如何利用这三样,不过因为目前成功的B2C网站还不多,所以例子中有一些是其他类型网站的。
天时:
吸引人的眼球是网站的生存前提,而如何让网民的眼球盯着你呢,这就要利用互联网天时了。
兵法上的天时,是日夜寒暑、水火风云,前者是固定不变的,后者是随时而动的,对于互联网来说,日夜寒暑正如每年的节日、庆典。而水火风云自然是各类突然而来的大事件。
刮风下雨,大家都能看见,而如何利用确实门很深的学问了。
先举两个例子
一、2007年的十一前夕,上亿的中国人都在为买回家的火车票而努力着,一大部分人都在互联网上搜索购票信息,而无论他们使用那种搜索引擎,出现在结果第一位的都是酷讯,于是,95%以上的搜索者点开了酷讯和其他的票务网站。由于酷讯是整合了各个网站的信息,所以他的票务信息是最全的,让这些搜索者就产生了这样一个观念:“酷讯是最好的信息分类网站”。
酷讯一共就投了10天的搜索引擎竞价,但无论是当时的反响还是后期的效果都是空前的,而酷讯,也在短短的1周时间内,从不为人知的新生网站变成了超越58、赶集的分类信息网站老大。
二、2008年奥运火炬在法国传递受到干扰后,在中国网络上掀起了一股MSN红色中国心的签名活动,大家都把这个作为了一次展示中国人团结的机会。但很少有人知道,这其实是一次出自商业目的的炒作。
2008年春天,运营MSN签名广告的我赛网正在进行融资谈判,而其自身的业务开展的并不顺利,所以他们迫切的需要向VC们展示自己在中国有巨大的发展潜力。恰逢奥运火炬出事,我赛网抓住这个时机推出了中国心签名的活动,一下使自己的会员覆盖了15%左右的MSN用户,从而使自己在融资谈判中取得了有利的地位。
这两个例子,对我们有如下启示
1、网络推广的天时,是大家都能看到,甚至可以预计到的。但是对视网站推广来说,只有找到广大网民在天时到来后的真实需求,才算是抓住了天时。
像酷讯就抓住了网民十一回家购买火车票的需求,而我赛网则抓住了网民需要一个表达情绪方式的需求,都起到了很好的效果。
2、天时往往只是一夜东风,有效期非常短暂,所以一旦准备利用天时,就要倾尽全力,像酷讯在一周内就投放了当年预算的82%,而其他网站,多只是加大了些当月的投入,结果被酷讯一举超过,至今都没赶上。
当然,不是每个天时都值得你去拼命,不过当你的网站刚刚上线或者面临融资时,还是值得搏一把的。
3、当你利用好天时吸引到眼球师时,一定要把你网站最好的一面展示给他们,像酷讯就把自己信息量大的优势完全展示了出来,使得当时搜索火车票的人很多都成了他的忠实用户。而我赛网则没有做好这点,只是增加了自己的注册会员,没有把自己业务的介绍融合进入,所以风潮过后,还是默默无闻。
地利:
天时不是日日有,地利却是常在的,如果你的推广没有赶上天时的机会,那么能够获取地利也不错,尤其要说明的是,因为地利是长期存在的,所以利用地利必须是你的长期计划。
兵法上的地利是山川湖海,而对于网站来说,地利就是你目标客户群最密集的地方。很多B2C网站都在做DM,而效果不尽如人意,就是因为没有利用地利,造成了宣传成本的浪费。
这里具的例子很简单
携程网:他们的用户出门不是做飞机就是做火车,所以他们靠在大城市的火车站发会员卡就完成了有效推广。
红孩子:买母婴用品的人自然要去妇产医院,所以他们在妇产医院里发产品目录。
以上两个例子,对B2C网站的创建者有很大的启发作用,我们创建B2C网站时往往只
想到了产品的货源,而对于目标用户群则往往是“白领”两个字就概括了,如此一来,就等于提前放弃了地利。要知道,过去土匪造反还知道占个山头呢,现在想创业总不能连土匪的IQ都不如吧?
对于后来的B2C网站创建者来说,在做商业计划的时候最好先明确“我的产品卖给谁?他们是否在密集在某一个区域?有没有对目标客户的宣传渠道可以利用?”如果答案是没有的话,那建议你做长期艰苦努力的打算,并且把市场预算做高点,预计销量减一半。
对于目前经营困难的B2C网站来说,与其望着远方的珠穆朗玛峰,不如先就近占个山头,把自己的目标客户群细分细分再细分,从中找到最密集的一部分,先争取过来再说吧。
特别说明的一点是,你选好的地利如果是线下实体(比如火车站、医院),因为目标客户接受信息的单一途径,可以做利润比较高的商品。而如果你的地利是某些网上社区、论坛,因为目标客户群的信息接收面广,你就铁了心打价格战吧。
最后强调的是,兵法上的地利,显得者占优,好比你先占了个山头,别人再想攻上去那所付出的代价就会是防守那一方的几倍。网站的地利,也是如此。
人和:
曹操得天时,孙权占地利,刘备取人和仍能三分天下。如果你的网站与天时无缘,占地利有难,那么如果能够取得人和,仍然可以达成目标。
兵法上的人和,是民心所向,而对于B2C网站来说,人和就是“少数决定多数”的消费现象(这是我自己发明的词)。
“少数决定多数”是指在某些情况下,集体中的少数人可以决定多数人的个人购买意向,这时,你抓住了这少数人,也就抓住了他们背后的庞大用户群。
这样说可能比较抽象,那么说件大家都经历过的事:上大学时,班级的同学要去电脑城配台电脑,往往会让一位精于DIY的同学作伴,而后者的意见往往对最终的购买产生决定性影响。也就是说,一名DIY高手可以决定其所在班级,乃至专业的电脑采购。实际上电脑卖场也往往通过回扣,赠品来拉拢这些DIY高手,以增加自己的销量。
目前,在这点上做的最好的是京东商城。
因为多数时间是作为京东商城的竞争对手,所以对它的了解还是很深的,尤其是京东在融资前很低调的那段时期。
京东在融资前的运营分三个阶段,其中有些看起来是歪打正着(比较幸运哦),但衔接的非常到位。
第一阶段:京东刚开始的时候销售的都是刻录光盘和DIY配件,显然,购买这些产品的只能是DIY高手,而且在2000年初,DIY群体的主力是在校学生。这样经过了近2年,京东依靠着价格优势拥有了超过3000名顾客,销量也不起眼。
第二阶段:京东在04年前后,推出并逐步完善了自己的会员分级,对消费量大的金牌会员给与了打折,限购(很多数码产品以市场价的1/3的价格连买代送的给了金牌会员)等方式进行变相的“给回扣”。当看到别人以500元的价格拿到了价值3000元的顶级显卡时,京东前一阶段积累的那些DIY高手们自然也坐不住了,纷纷帮助自己身边的同学在京东上购买数码产品(当然京东确实有价格优势)。于是京东完成了第一次销量的井喷,到2006年,京东在几乎没有广告投入的情况下,完成了一亿三千万的销量并成功融资,而这其中,不到1000人的金牌会员就贡献了至少八千万。
第三阶段:06左右,京东的首批客户完成了在校学生——白领的职业历程,其中一些人也开始了结婚的筹备,而作为在京东累计消费了数万元的老客户,自然也会在京东上购买新家的电器了,于是,京东的等离子电视卖的火了起来,这都是几万元一套的呀,连同家庭音响,车载设备等,京东的销量一举排到了中国B2C的头名。
在被亚马逊模式统治的中国B2C市场,京东一直是个另类,它的网站风格杂乱、操作复杂(指融资前),服务差劲(到目前也就只做几个主要城市的货到付款),融资前还没有多少广告,但销量却如此之大。除了其赶上了天时(2004年前中国多数城市的数码产品渠道还没有完善,数码产品