创维集团副总裁杨东文：定位的另一面

杨东文　　创维(微博)集团有限公司董事/副总裁　　创维集团彩电事业本部总裁　　当企业或人生陷入迷茫时，总渴望有一个救世主或者一剂灵丹妙药。最近“定位”理论似乎扮演了这种角色，于是有关定位的讲座、培训、宣传也多了起来。　　所谓定位：“就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。”定位是营销业界影响最大的一种观念，是企业品牌推广的一种策略，后来也演变为企业发展的一种战略管理方法。　　不可否认，定位是一个伟大的企业战略理论，但也有苍白的一面。　　首先要承认，定位理论可以较大程度地解读现实。　　比如，可口可乐由于专注，成为世界上最大饮料生产商。格兰仕由于专注成为中国最大的微波炉生产商，也因为离开专注而发展的空调就不成功。人们买汽车，要买安全的就买沃尔沃，要买豪华气派的就买奔驰，要买好开的汽车就买宝马。　　这些产品和服务的提供者由于定位准确，并长期坚持，在消费者心中所拥有的地位，是其他竞争者无法替代的。一旦改变定位，一定会失败。　　因为定位告诉我们：品牌不能过分延伸，产品最好是专攻，专业化才能制胜。所以，定位不太认可品牌的多元化发展策略。　　定位作为一种理论，也可以很好地指导企业的管理实践。　　例如王老吉凉茶、江中健胃消食片等，无论是王老吉(防止上火的饮料)还是江中健胃消食片(日常助消化用药)等新品牌的诞生或发展，定位策略的应用功不可没。　　当然，现实中有许多企业或产品定位做得很到位，但其他方面做不到位，最终失败。比如健力宝的定位就是运动饮料，定位准确，消费者也认可，但最终由于体制、管理等基本管理能力的滞后而消失。又比如达芬奇家俱就是高档家俱的定位，前期也受到不少高端消费者的认可，但最终由于产品本身的质量问题，而落至欺骗消费者的反面典型。　　所以，我们要注意的是定位若作为一种管理手段(工具)，它应该在企业基础管理之上发挥作用，企业的管理一般分为：计划、流程、组织、品牌、文化五个阶段，其中计划、流程、组织是企业管理的基础，它保证企业的系统效率，对企业的当期业绩负责，品牌、文化管理则保证企业的持续发展，对企业的长期成长负责，显然定位可归类为企业内部的品牌管理手段，它要在企业基础管理上发挥效能。　　但是，与此同时，很多成功的企业用定位原理很难解释。　　比如，美的的成功显然就不是因为专注，偏偏是多元化发展的典型代表，其多元化产品统统以“美的”命名，且都做到了行业的数一数二。再看看海尔，基本上也算成功，反而新搞的统帅、卡萨帝等品牌就让人不知所云。再比如韩国的三星(微博)、LG不但跨产品，更跨产业，从制造业到金融业，从商业到半导体，都以三星、LG为品牌。日本就更多了，有索尼、松下、东芝等等。美国的GE其实也是依靠品牌延伸多元化投资而成功。　　面对这些现实，定位就解释不透。也许可以说，我们把定位搞得过于极端，过于万能。　　为什么定位会有以上这些无力的表现呢？　　一是因为，任何理论都不是万能的，这是常识。　　二是因为，社会过于复杂，消费者的个性喜好也非常多样化。　　定位理论常把消费者的思考模式归类为五种：1、消费者只能接受有限的信息；2、消费者喜欢简单，讨厌复杂；3、消费者缺乏安全感；4、消费者对品牌的印象不会轻易改变；5、消费者的想法容易失去焦点。因此认为，掌握这些消费者的特点，有利于帮助企业占领消费者心中的位置。　　但问题是，消费者的思考模式就简单到只有这五类吗？显然不是。　　在企业管理实践中，我就碰到过这样的情形，创维在做冰箱时，就曾想用“豪门冰箱”的品牌。有意思的是，当我们在农村推广时，消费者和经营商均不认可，而改为“创维冰箱”反而得到认可。　　我们找到的原因是，农村消费者认为创维电视都能做那么好，冰箱也一定做得好，但这显然是不符合定位理论的。　　又比如，在农村产品推广中还碰到这样一类消费者——他们喜欢购买成套家电，既买海尔冰箱，又买海尔电视，既买海尔空调，又买海尔电脑。而这用定位理论也不太好解释。为什么？就是因为消费者是多样化的、复杂的。　　三是企业成长的环境和背景不同。　　定位理论诞生于美国成熟的市场经济环境，但不同的国家、地区，其市场环境不同。有的已经很成熟，如香港，有的还处在市场经济的起步阶段，如古巴。　　定位理论在不同的市场环境下所发挥的作用自然不同，有时甚至会失效。　　以我们国家为例，市场经济也就是改革开放三十年的事，尽管取得了长足进步，但离成熟的市场经济还有很长的路要走，比如我们的商品还不能自由流通，我们的税制还需完善等等。在这样的环境下，定位发挥的作用肯定是不同的。一般来讲，在市场成熟度高、规模足够大的市场经济环境下，会更加讲究分工，定位理论的作用也就更明显。反过来，在市场规模小的国家或地区，定位发挥的空间会小些，在这些国家和地区，我们更容易看到多元发展的集团企业，比如在韩国无所不做的三星，在香港无所不能的长江集团。　　四是企业的成长阶段和发展战略不同。　　改革三十年来，中国企业的发展战略大致分为两种：一种是基于短缺经济、消费需求导向的“专业化战略”，即从某一个产品出发，从而进入一个产业，继而成为产业领袖。比如果冻类的喜之郎、地产业的万科、空调业的格力、白酒业的茅台等。这是专注的典型，也是定位最好解释的一种代表。　　另一种是基于市场机会、机会导向的多元化战略，即从一个机会出发，做大到一定程度后，不断寻找新的机会，从一个产业进入另一个产业，最后逐渐成为跨行业的集团企业。比如海尔从空调进入冰箱，继而进入电脑，进入手机，进入金融，进入房地产。美的从空调进入冰箱，继而进入小家电，进入热水器，进入净水机等。这是多元化发展的典型，也是品牌延伸的代表。　　在不同的发展阶段、不同的市场机会面前，企业可以实施不同的发展战略。无论专业化还是多元化，其实没有对错之分，只要合适就好。　　总之，我们要看到定位理论好的一面，但也用不着走向极端。　　可以说，定位是解决中国企业未来进一步发展的工具，但肯定不是唯一的工具。可以说，找准定位和战略形式，是企业竞争力的重要前提条件，但仅此也不一定成功。可以说，中国老板都应该学定位，但不可以说基础管理就不重要。　　转载自《创富志》(2011年9月号)，有删增，经本人授权发表。