亚马逊中国撑杆跳：有所为有所不为

本报记者 徐丹 张天阔 北京报道　　如今的卓越，收购前的老员工，已不到10位。　　工作语言是英语，中高层们每周和美国总部开电话会议，一年去几次西雅图。负责物流的副总裁是新加坡人，IT部门等绝大部分是老外。　　在面试新员工时，会有一位“bar raiser(抬杠者)”出现，他不是HR，也不是用人部门的主管，他只是来判断你身上的“气味”和亚马逊的价值文化是否相一致，以及你是否有高于亚马逊员工平均水平的某一方面特长。　　这早已不是雷军或陈年手下，那个卖精品书和音像制品，马连道上的草根卓越。它如今叫卓越亚马逊，位于北京的CBD。　　回到五年前的8月：亚马逊(Amazon.com)宣布7500万美元收购卓越有限公司。那时，卓越网(joyo.com)是国内的网上图书音像零售商。　　而今，joyo.com已变成了amazon.cn。　　一场动及筋骨的商业再造运动，则在这五年间发生着。　　重新定位　　从5万到130万。　　在过去的5年内，招聘买手，扩充产品线，卓越的商品种类逐渐从6条产品线扩充到了22条，从5万种扩充到了约130万种。　　这是王汉华完成的功课之一，王是卓越亚马逊总裁。　　2005年6月，收购发生近一年后，卓越前任总裁林水星与执行副总裁陈年双双离职。对于离职原因，陈年接受媒体采访时曾说：因为失落，想做一份符合你理解的
中国市场规划太艰难了，因为美国人基本上根本不听你的，我的2005年新规划出不来。　　陈年的失落，正是因为这群美国人想用“亚马逊模式”再造卓越。　　很多人认为，卓越当年的成功走的是“精品路线”，与靠规模取胜的亚马逊气质并不相同；而且中国市场也有别于美国。　　当当网总裁李国庆并不看好两者的结合，他接受媒体采访的时候曾表示，“亚马逊和卓越在商业模式上的差异太大，要想顺利实现业务转型和管理磨合，没有一到两年的时间根本做不到。”　　实际上，两者的磨合大大超过了两年的时间。　　“在收购之后，有两点，是亚马逊决定要改变的，第一便是整个公司的定位。”王汉华回忆道。换句话说，他们希望原来“小而精”，只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。　　这在陈年看来，是不适合中国市场的做法，因为消费者购买习惯、物流环境、物价水平等，中国和美国、日本等完全不一样。日本的亚马逊就是完全移植美国的模式。　　不过在王汉华手中，这成了必须执行的任务。在亚马逊人看来，原本的做法“与互联网的精神不太符合，电子商务的成立有一个基本的假设，就是没有货架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也没有培育互联网天然的“长尾”盈利能力。　　如今为大多数互联网人士所熟悉的《长尾理论》的核心是颠覆帕累托2/8定律：其作者Chris Anderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。　　卓越之前践行的是少品种，大批量的模式，无法发掘长尾价值。这意味着旧卓越模式仅仅只是前端“变脸”——把商品从实体店搬到虚拟网店上来。而作为收购者，2004年的亚马逊有26%的营业额来自书籍音像之外的产品和服务。　　事后看来，百货化发展，成为越来越多电子商务“殊途同归”的选择，无论京东、红孩子，还是当当。从服装这个细分市场切入再创业的陈年，如今也带着Vancl涉足了鞋、家居等越来越多的产品线。　　“电子商务企业，在我看来实际上真的就是一个服务行业，你的利润也不在于低买高卖，关键在服务。消费者要什么，你就提供什么。”继王汉华后进来的郭朝晖，已经能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托罗拉就职，现在是卓越副总裁，负责消费电子等硬线产品类，几乎从零品类做起。　　客户导向　　从零做起，扩充品类，对郭朝晖来说还不是最大的挑战。在卓越每周的公司高层管理会议上，让郭朝晖出一身汗的则是下面这件事。　　卓越内部例会的第一项议程，就是由
客服总监统计并公告客户满意度情况，“包括你选这个单品，有多少个用户打进电话投诉，为什么。(我)往往得花好长时间准备(回答)，到底出了什么事，是产品质量问题还是备货不好，还是我的页面没写清楚。开完会，我第一件事就是把这些问题赶紧解决了。”郭朝晖说。　　在公司给郭朝晖的考核指标中，核心的指标是客户体验，然后才是财务指标。　　事实上，这正是亚马逊收购卓越后下决心要改变的另一件事情——用户体验。　　而这，也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁Diego Piacentini曾说：在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王还是一位心理学博士，这和数学家、IT专家一样，在亚马逊总部尤其吃香，因为他们需要揣摩消费者的心思。　　2007年，贝索斯到华，问王汉华的第一个问题是：你的用户Happy吗？　　几年来，挂在王汉华嘴边的总是“最全选品，最优价格，最佳用户体验”三个很概念化的说辞。前两者，事实上也服务于用户体验。　　刚刚过去的8月底，亚马逊全球海外市场副总裁带队的代表团，在北京和王汉华他们讨论明年的计划，“每次座谈，依然是这些事情，就是选品、价格、服务”。　　说到底，用户体验是非常虚渺但又潜移默化的东西，魔鬼在于细节。　　这些细节，包括你能提供的价格优势、产品丰富度、送货速度、产品和包装质量，甚至页面的某个图片展示方式、字体设置等等。　　在价格方面，移植亚马逊的“比价系统”后，郭朝晖他们会利用爬虫，每几分钟自动检查设定网站的相关产品价格，然后系统会以小于或等于的标准自动调整卓越的产品价格，发通知告知相关负责人——这当然很像“价格战”，不过在他们看来，这首先是完善用户体验的第一步。　　送货速度的背后，则需要供应链管理效率的提升，以及平行仓库的设立等。　　再譬如，稍贵重货物都采用纸箱和气囊，一般都有3—5层的塑料纸、保护膜等包装。这在成本上有所增加，但在用户满意度、退货率等方面反而是有所收获的。　　还有一个细节是，在收购不久后，卓越取消了产品目录的投递，一方面因为印刷成本不低，另一方面也是因为“网站上的产品价格变化快，往往和目录不一致”，影响了用户体验。　　郭朝晖原来所在的公司，进门便是“全心全意为客户服务”，用毛主席的字体，只是把人民换成了客户，“但之前是重视，在这里则是偏执，像上了瘾一样，什么事都要从这个角度去想去做。”　　“过度”体验带来的，自然是过高的成本，以及稀薄的利润空间。　　譬如价格的下降，如果做不到压低进价，往往就是所谓的“战略性亏损”。　　而另一方面，产品类的迅速扩充，意味着对后台的压力。2007年、2008年新建或扩充的北京、江苏、广州仓库，总面积8万平米。北京4万平米的崭新库房，完全是按照亚马逊的要求设计修建，包括里面的一切设备和系统，可以堪称“豪华”，有自动流水线等。高层的货架，目前的利用率还不高，据称是为未来三年的扩张而留，这当然也意味着不少的资金沉淀。[page]　　上述的总投资数，并不被公开。但在2008年亚马逊财报中，贝索斯在致股东信里说道：“我们正在劲头十足(heartily)投资于网络服务(云计算等服务)、为第三方
卖家提供的工具、数字媒体(Kindle)和中国。”“我们在作出这些投资的同时，深信
它们将为亚马逊带来极为重要的规模效应，并有助于提高我们的投资回报率。”前三者是目前亚马逊的“王牌服务和产品”，中国独列其中。　　在不吝啬作出大笔投资的同时，贝索斯坚信：这世界上有两种盈利模式，一种是靠涨价，一种是靠降价。亚马逊是第二种，永远选择降价和低价。但是价格每年都在降，利润从何而来？贝索斯的答案听起来像在重复沃尔玛创始人山姆·沃尔玛的箴言：“勤俭节约”，然后获取合理的利润。　　后台再造　　在亚马逊，“勤俭节约”靠的是IT架构和一系列的数据建模，这也是贝索斯始终称亚马逊为一家IT公司而不单是网上零售公司的原因。　　而就在过去的半年时间内，卓越完成了一项其重要性几乎可以等同于2004年收购的任务——卓越实现了与美国亚马逊所有后台IT系统的对接，一项历时数年的项目。　　对于后台系统的接龙，卓越亚马逊人总是欲说还休。一方面，他们希望外人意识到卓越已然“此一时，彼一时”，要刮目相看；另一方面，决定“选品、价格和物流配送等客户体验”的后台运营系统被亚马逊视为核心商业机密。　　以物流配送为例，在卓越北京运营中心里，大概有一千八百万的商品库存，每件商品都有自己的条形码。而摆放方式则采用了亚马逊独有的随机摆放方式。除了百货、消费电子、书会分三大区域，任何一个区域里的产品可以随意放置，这和红孩子等每类产品有固定摆位很不一样。你可以看到，玩具和家纺在一个格里，插座盒和吸尘器的袋子则在一起。　　这样摆放的好处，一是上货快，只要挑空的地方放进去就行；二是大小东西叠放在一起，可以节省空间；三是拿货其实相对也快，因为地方大，如果某个商品有固定摆位，拿货员来回配置一个订单，其实很花时间。但每个产品有条形码(同时放货的时候有相对应的货架货格号)，拿货员的手持终端会计算出，每个订单，离你最近最快的货物组合在哪——这当然是经过亚马逊数据建模而验证得出的最佳方式，可以有效地保证物流配送的执行效率，降低出错率。　　郭朝晖在西雅图培训时所见的运营中心，还有让其颇为震撼的“云图”——在一个电子地图中，每一个订单浓缩成一个小点，可以清晰地看到从哪儿发出，去往哪里。而这样的路径，是经过满足最低成本和最短时间的计算的。　　如今在中国，订单货物从哪个平行仓库发出，是从虚拟仓库发送，还是汇聚到中盘再统一发送，也已经有了系统的自动配置，只要输入关键词，便可以计算出最快和最低成本的方式。　　亚马逊希望通过系统进而控制交易的每一个环节。例如上述的仓储中心和EDI，让卓越得以控制配送时间，保证用户体验，增加信任感。同样是买书，卓越如今可以做到保证任一地点两天内发货。“有些地方，有些时候其实可以在更短时间内送书给客户，但我们都控制在两天内，我们希望用户体验是一致的，而不是波澜起伏。”王汉华说。　　而在进货的一端，针对上百万种且还在不断扩充的商品，卓越还能依靠的便是选品的“路由器”——EDI(电子数据交换)。　　当然，这套系统来源于亚马逊。　　在与供应商的系统对接后，亚马逊相当于有了“虚拟库存”，可以清楚地知道并调配对方的库存产品，从而减少自己库存端的成本。以新近与乐扣乐扣的合作为例子，亚马逊便和乐扣乐扣之间有EDI的对接，所有产品先上线销售，然后经过一轮轮的点击购买的筛选，销售量大的卓越便可以直接进货备在自己的库存，其余的依然使用在乐扣乐扣端的“虚拟库存”。　　这样的“路由器”，在长尾颇多的图书产品线，更为适用，譬如卓越和浙江新华图书的EDI连接，便可以随时知道浙江新华图书的库存情况。　　因此，亚马逊十分重视采购人员的数据分析和系统运用能力。在亚马逊的哲学中，没有数据和模型支撑做决策，就像电气时代里你还在刀耕火种。　　例如进货时，如果购入1000台能获得2%的返点，2000台则是5%，可能很多买手就会选第二种。但按照亚马逊方法论，你则需要把这类产品的历史销售数据调出来，使用系统工具计算其价格弹性、资金成本等，结果可能第一种方式反而是最优的——这是一个综合成本的概念，可以依靠经验分析，但亚马逊的方法论认为用数据说话，更为准确。　　有所为　　有所不为　　不过，如果仅是将亚马逊的做法简单地全盘照搬，那么卓越亚马逊势必成为败笔，也有违贝索斯的愿望——他希望亚马逊成为这个星球上在“客户为导向”上做得最极致的公司。　　毫无疑问，中国市场与美国的参数不尽相同，真正践行“以客户为导向”，那么亚马逊在不同市场必须有不同的风情。　　自建物流团队，可以视为卓越亚马逊的独特风情。　　王汉华如今身兼电子商务、IT、物流三大职责，这在亚马逊所有海外公司中，独树一帜。　　借助UPS的配送服务，曾是亚马逊快速崛起的原因之一。因为美国所有城市的物流系统水准统一，当亚马逊进入一个局部市场时，可以完全借助第三方物流公司，一口气延展到所有城市的成本，是可控的。　　但在中国，地方的物流体系各异，物流服务能力有待改善，因此收购后不久，卓越亚马逊保留了其在全国15个城市的物流团队。此后，鉴于成本和交易量，物流团队缩减到了北京、上海、广州、天津等四个城市，因为这些地方的订单集中度比较高。　　和亚马逊全球不一致的地方，还远远不止这些。　　譬如亚马逊做平台化的电子商务，替第三方卖家提供服务，是盈利的来源之一。但如今的卓越，毕竟规模还不到亚马逊的1%，相关的服务亦跟不上。用卓越人的话说，任督二脉尚未打通，怎么练葵花宝典？　　而亚马逊如今新的明星业务中，Kindle电子阅读器涉及到运营商和内容产业链的问题，尚未有进入中国的时间表。而云计算服务的提供，亦因为外资公司不能独立做IDC(互联网数据中心)，而阻隔在侧。　　但这些“不可为”的背后，却是中国正崛起的竞争对手。做了多年数字资源库的方正，便通过Kindle看到了行业的新希望，即将推出的飞阅电子书，已经和中移动合作，并有足够的媒体和出版社资源。　　而平台化，云计算等等，在中国真正玩得像亚马逊的，是淘宝。　　如果你时常在网上逛商场和血拼的话，你会感觉到前文所述的卓越变化，例如卓越上的产品品类的丰富，送货时间管理较同业更优一筹……不过，即便有移植来的种种后台系统，卓越亚马逊产品的网页展示，目前依然不如近年来发展迅速的京东商城；而在价格上，卓越也尚未确立深入人心的低价形象。　　换言之，卓越亚马逊尚未能够在5年之内实现全面领先。在美国，亚马逊的市场地位得益于先发优势，那么，当卓越亚马逊耗时5年完成一场静悄悄的内部革命时，移植贝索斯引以为傲的各类系统所强化的竞争力，是否足以抗衡淘宝、京东等本土电子商务公司在相同时间段内所形成的规模优势和人气指数，以及基于此所累积的对电子商务的理解？　　2007年9月16日，贝索斯来中国。他那时曾说，中国最厉害的企业家，是马云。　　当天，亚马逊的股票站上了自上市来的最高点，73美元，华尔街分析这是因为亚马逊要加大对中国市场的投入。　　如今，中国是亚马逊唯一的连续三年翻番增长的国家，上一个记录是德国、日本，但连续翻番两年后，第三年就降下来了，中国是破纪录的。但是，还需要多久，卓越亚马逊能够自信地更名为“亚马逊中国”，而不必担心因为更名带来的流量损失？　　卓越跑慢了吗？　　2007年，亚马逊创始人兼CEO贝索斯到访中国，面对人们质疑互联网行业“外来的和尚不会念经”，他给了一个精妙的回答：这是因为他们的高管团队总想着如何让美国老板高兴，而不是让中国的用户开心满意。　　较之并购前的卓越，如今的卓越亚马逊应该能让消费者更高兴——产品品类从5万种增加到130万种，送货时间也更稳定与有保障。只不过不知道作为老板，贝索斯是否真的高兴了？　　如今，亚马逊把卓越收入囊中已经整整5年。　　这5年来，中国的电子商务以一种极富爆
发力的方式，侵入到了所有人的日常消费中。　　京东商城直奔四十亿而去，每年拥有340%的复合增长率；红孩子从一袋奶粉卖到了十余亿的规模；还未满两岁的Vancl在卓越曾经的创始人陈年手里玩得风生水起，并从IDG、赛富、启明等获得5000万美元的投资；而淘宝早破了1000亿的关卡……　　这样对比看来，即使有了亚马逊和杰夫·贝索斯——这个被很多中国电子商务人奉为“神”一样的人物，卓越的发展相对同行，似乎不温不火，2008年的收入约12亿。他们的员工说：我们的发展，也就是追上了整个行业的平均速度。要知道，收购之初，卓越便已运营整整4年，有近两亿的收入规模，而那时京东和红孩子才刚刚起步。　　帐目上，依然亏损——被亚马逊收购的卓越跑慢了么？　　事实上，在中国，很少有一家B2C企业敢拍着胸脯说：我盈利了。这是整个行业“低价谋客”带来的问题，解决的关键，一方面要靠扩大规模，另一方面只能内部“精打细算”——譬如借助IT数据、建模工具等。换言之，市场竞争格局尚在变化中。　　在竞争对手日行千里的这5年，卓越亚马逊更执着于在内部进行一场静悄悄的革命——投巨资建立仓储中心，2009年上半年实现卓越亚马逊的后台系统与美国亚马逊的完全对接，通过bar raiser制度来造就一个个“亚马逊人”。当然，也有热闹时刻，譬如和当当的价格战，就打得轰轰烈烈。　　如今的卓越已然“亚马逊化”，位于北京建外SOHO的办公空间，并不显得宽敞，记者在采访的过程中亲历了会议室的资源的紧张状况。卓越亚马逊的高管们称，节俭是为了能够在一个领域大方——优化客户体验。　　从某个角度说，贝索斯是德鲁克理论的最佳践行者。　　作为管理学的鼻祖，德鲁克用“创造客户”一词来定义公司组织。他认为，公司存在的目的并非由生产者决定，而是由消费者决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来定义。　　在创业2年之后，贝索斯在1997年致股东的信(此后每年的致股东信都会附上1997年版本)中，详细地阐述他所定义的亚马逊哲学，其中的核心就在于从顾客的需求出发，来确定“什么是正确的决策”。确认需求后，贝索斯提倡依赖数学算式建立可以指导执行的IT系统，进而建立起竞争壁垒。　　如今的卓越亚马逊，已经完成后台系统与总部的对接，高管们也言必称“客户体验”；更为重要的是它背靠的是一家年收191亿美元，净收6亿美元，高达61倍的市盈率(谷歌是34倍)的明星公司。　　问题是：是时候全面出击了么？这家亚马逊的中国子公司能否在未来的5年内能否成就市场领先地位？　　或许您可以从一期的报道中，找到上述答案。