虽然发展迅猛，但是国大药房的“野心”却不仅仅局限于此。国大药房的目标是成为中国药品零售行业的第一品牌，以及成为中国医药健康产品零售业的领航者。此时的国大药房关注两个问题：自身存在哪些欠缺，以及通过什么途径达到规划的发展目标？
2011年8月18日，上海窗外的细雨蒙蒙给原本炎热的夏季带来了一丝凉爽，但却丝毫未影响会议室内热烈的讨论。国药控股国大药房有限公司（以下简称国大药房）迎来了一批不一般的客人，他们是来自于各行业企业的CIO，他们此行的目的只有一个——学习国大药房新上线的ERP 系统。
基于云计算理念，部署成“小前台、大后台”的国大药房医药零售一体化平台让客人们，尤其是医药行业的CIO 们产生了浓厚兴趣。
国大药房为IT“找药”
国大药房隶属于中国医药集团总公司下属国药控股股份有限公司，其前身是上海国大药房，2001年成立之初仅仅拥有3 家门店。经过10 年的长足发展，到今年4 月为止，国大药房的门店网络横跨15个省、市、自治区，员工数量近万人，门店数量亦达到1500 余家。
虽然发展迅猛，但是国大药房的“野心”却不仅仅局限于此。国大药房的目标是成为中国药品零售行业的第一品牌，以及成为中国医药健康产品零售业的领航者。此时的国大药房关注两个问题：自身存在哪些欠缺，以及通过什么途径达到规划的发展目标？
国大药房高级副总经理章戈告诉记者，彼时的中国药品零售市场集中程度很低，即使到2010 年，这种情况也没有很好改观，药品零售行业前三强的销售额只占整个市场份额的5.76%。另外，整个医药零售市场的39 万余家药店中，单体药店就达到15 万余家。行业极度分散，同时也意味着大型连锁零售药店发展潜力巨大。
与此同时，近5 年来，国大药房通过整合国药集团旗下的医药零售连锁公司，自己也开设新店，以及以并购连锁药店的方式，不仅实现了终端门店的快速递增，扩大了各区域市场的覆盖，同时也取得了企业的快速发展和销售额的翻番。但是，在这样优秀的成绩下，企业的管理逐渐显现力不从心的迹象，现有的信息化支撑也难以为继。
章戈表示：“这些系统中有的已经经过多次开发，加入了很多个性化的需求；有些系统的服务商已经没有了，运维存在问题。虽然系统总体来讲还算比较稳定，但是很多后续的开发已经不能满足现在业务的需要。另外，这种不同区域分公司采用不同信息系统的情况，形成了多个信息孤岛，总部要完成跨区域的数据整合，以及形成总部管控几乎是‘不可能完成的任务’。”
鉴于此，国大药房管理层决定上报集团，对各区域公司的信息孤岛进行全面整合，建立一体化的医药零售平台，实现由上而下的专业化、一体化、精细化管理。
独一无二的零售系统设计
国大药房的一体化医药零售平台所承载的不仅仅是解决国大药房的管理难题，从集团的角度考虑，国药集团希望国大药房的改革适应国家新医疗改革的发展趋势，同时也将一体化医药零售平台纳入国药集团的“十二五规划”中，实现国药集团的云战略。
中国医药集团信息化领导小组副组长、集团信息化专家组组长雷万云博士介绍道，原有医疗体制下的医药研发、生产、物流、配送都集中在了大中型城市，而新医改下的医疗卫生保障人口将进一步扩容，广大的农村市场及以社区卫生服务机构为主的终端市场将是医药企业竞争的主要阵地。因此，接下来的发展和竞争中，谁在医药流通领域占据终端谁就拥有未来。
为此，国药集团面向“十二五规划”，制定了信息化“155 工程”。即打造一个云服务平台，聚合所有业务，形成一个为业务、为员工、为客户、为合作伙伴服务的合作中心；建立综合管理、决策、融合协同、共享服务一体化信息平台、集团一体化工业ERP 平台、医药物流分销一体化信息平台、国际经营一体化信息平台、医疗卫生健康服务信息平台；形成信息化人才保障体系、一体化集成门户及信息资源管理体系、信息安全体系、信息化标准体系、信息化管控体系。
国大药房一体化医药零售平台是国药集团“155 工程”的重要组成部分。随着新医改的不断深入、医药市场的不断扩容，国药集团凭借国大药房全国布局的优势，对零售连锁业务寄予了厚望。
国大药房一体化零售ERP系统， 包括零售ERP 系统、财务系统、物流系统、前台POS 系统， 以及BI系统，构成一套企业财务、业务一体化的信息管理平台。通过ERP建设，国大药房不仅要明确职责权限的界定，同时还要解决快递扩张与零售标准化的问题，要建立起从战略到运营的核心管理维度，以及完整的管理经营分析报表决策支持。同时，新系统还要实现地域管理的概念， 包括供应商地点、组织架构、仓库到仓库等地域管理的概念都纳入系统之中。与传统医药零售店的不同点是，系统要实现基于法人之上的架构，实现6 层、多维度的考核，并在系统中可以进行门店自由组合。此外，ERP 系统要完成基于法人之上的品类分类，实现分类统一， 并打破法人区域限制， 在商品管理中可以设置区域属性，考虑区域特性进行统一管理。
“基于云计算技术理念的前提下， 实现标准的前端、集中统一的服务、强大的后台系统。” 雷万云表明，“ 这样的系统设计在国内是独一无二的， 国大药房成为医药零售领域第一个‘ 吃螃蟹的’。”
云计算省力省钱
明确了新平台的设计思路，以及新系统的功能和目标后，2009 年，为了更好地建设新一体化零售平台，由国药控股领导班子、信息部、法律部、审计部组成、国大药房参与、雷万云统一协调的论证小组诞生了。
鉴于新平台的惟一性和复杂性，国大药房新系统平台的选型和招标严谨有加。对于软件服务商和实施商的要求非常严格，不仅从公司背景、产品成熟度、总体解决方案、成功案例、技术架构、实施与售后服务能力等多方面进行考察，同时，对于实施商对云计算技术、一体化、医药行业、企业管理的理念，以及实施商的业务架构、IT 架构、知识同享等多方面进行了综合考量。在多轮竞争和淘汰后，国大药房最终选择了IBM 作为其ERP 系统一期项目的实施商。
“国内企业中没有一家能在这些考核标准前过关，即便是IBM 这样经验丰富的跨国企业，在实施的过程中依然遇到了各种各样的难题。不过，现在看来我们的选择还是十分成功的，IBM确实很优秀地完成了这个项目。”作为国大药房ERP项目的总协调人，雷万云回忆说。
根据已经招标的ERP 系统软件平台的设计，系统将由两个主要部分组成，一部分是ERP 核心系统， 另一部分是前端门店的POS系统，而在数据中心的基础平台设计时，需要考虑两部分的硬件架构设计。
而在进行硬件支持的招标过程中，硬件成本压力太大。如果按照当时投标公司的预算，采用传统的硬件支持方式，新ERP 平台中仅一套系统的支持就需要1500 万元，而5 套系统下来最少也要4000 万元。考虑到多方因素，在雷万云指导下，公司决定综合运用虚拟服务器技术和物理服务器两种方式来对不同的软件模块进行支持。在基于云计算系统理念的基础上， 进行一体化数据中心以及虚拟化技术重新设计，形成了910 万元的虚拟化硬件实现方案，为国大药房节省了3000 多万元的资金投入。
在新架构中，网络和存储均采用集中化原则，统一支持各资源池的使用。而计算资源则根据不同的业务需求划分为不同的资源池。这种方式体现了集中化的原则，最大化利用资源、提高投资利用率、便于集中管控。
据了解，整个系统主要分为两个区域： 第一个区域是生产应用区，集中部署ERP、POS 等系统的应用服务器。这个区域完全采用虚拟化的IBM x86 应用服务器；第二个区域是生产数据库区。根据企业需求，数据库服务器选用了IBM Power 服务器，通过对服务器进行虚拟化， 公司可以将4套数据库同时部署在一台 服务器的4 个分区上，提高IT 集成效率，简化IT 管理的复杂性。同时， Power 服务器的性能不仅大幅提高了整体系统的可用性，确保核心数据库的持续运行，同时使得基础设施硬件的投入大大降低， 为企业节约了巨大的IT 投入成本。
小前台大后台
经过两年的论证，今年3 月，新系统上线实施后，实现了主数据管理权限统一，为国大药房未来
战略资源的整合管控奠定了基础；利用系统管控的手段加强质量管理能力，提升行业标准的合规性管控，如资质、效期、批号等企业业务运作全生命周期的管控与预警；改变了以前国大药房各分子公司业务信息系统各不相同、不稳定、可扩展性差，加强总部集中统一管控，并能兼顾区域差异化管理要求，实现零售业务一体化运营，支持国药控股各业态一体化经营和业态间协同；改变了以前业务财务数据一致性、及时性差的状况，统一了各区域和总部的会计核算规则，实现了财务业务一体化管理需求，建立了核心业务流程与财务流程的完整对接。
章戈表示，新系统上线后，从今年4 月到8 月，短短4 个月时间，国大药房的连锁门店数量从1661家上升到2000 家，相较以往有了很大提升。而新一体化零售平台对此贡献很大，“小前台，大后台”的设计从两三个月新建一家缩减到一两周新建一家，对国大药房的快速扩展起到了非常明显的推动作用。
在国大药房ERP 实施过程中，严格遵守了由集团到国控，再到国大的三级战略分解落实，形成业务总体规划和蓝图设计。在国药控股ERP 项目一期工程总结大会上，国药国大总经理李志刚表示，ERP 项目将在国大药房的发展历史上成为一个里程碑，通过ERP 的推广，国大药房将实现信息一体化，对今后国大药房的快速发展提供有力的信息支持及保障。
对于国药大药房来说，全国范围的信息一体化平台，不仅把国药总部的后台、管理、服务集于一体，形成了以总部为中心的网络布局支持，同时为1600 多家药店提供网络服务，实现了一体化管理。
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