CMM评估总结笔记

从美国的软件产业发展可以看到,软件产业有结构化生产方式(1975年-1995年).以过程为中心的生产方式(1985年-2005年)和工业化生产方式(1995-今)等三个发展阶段. 我国软件组织在软件过程的现状可以概括为以下三个方面:第一,我国正在由结构化生产方式向以过程为中心的生产方式和工业化生产方式前进.目前已有很多企业(不论是国营或者民营公司)认识到要按CMM改进软件过程,实施科学化.系统化的管理,以提高组织的软件能力成熟度,这表明具备了改善自我的强大动力.第二,目前在前进的道路上仍然有一些

前言:本文部分内容参考了2000年2月IEEE杂志上的一篇文章.该文作者从采购方和软件企业方分析了 SCE中存在的若干问题,最后发问:"CMM评估还可信吗?" 中国软件企业的CMM评估,一开始就充满了浮 躁.做秀和功利的气息.整个CMM评估的过程,我们看到的是好大喜功的政府行业主管部门.一贯爱凑热 闹的新闻媒体.有赚白不赚的中介机构.证书随身带的主任评估师和愿意花钱买吆喝的软件企业.CMM评 估的这种浓厚的功利性,使得"Gaming the Assessment"成

背景资料: 前面讨论的五个发展方向都是做服务,而在这一节中,考虑的则是做产品,在当今国际软件行业当中,CMM模型得到了广泛.成功的应用,但模型只定义了做什么,并未定义该如何做.按传统的CMM推行中摸索.实施.评估.改进等过程费时费力并且成本高昂.导致很多中小公司虽有实施CMM之心,而无实施CMM之力.反观人类历史上,每一次工具的有效运用都能带来生产率质的飞跃.同样,在当前软件业也迫切地需要有一套行之有效的工具来改变这种现状. 这种背景下,公司投入了大量的精力开发研制了一套将以CMM/CMMI为原

为保证软件开发的有序.高效.高质和可控,曾尝试过各种方法,从实施ISO-9000标准认证到实施软件能力成熟度模型(CMM)评估,但是收效似乎不大.CMM是国际上公认的.最成熟.最有效的一种提高软件. 工程化水平的方法和标准.CMM模型划分为5个级别,共计18个关键过程域.52个目标.300多个关键实践. 以清华鼎新公司为例,它是国内第一家通过CMM二级评估的企业,鼎新公司是在和IBM公司合作的Java构件的项目中通过这项评估的,耗时近3年.联想公司在CMM评估中,公司专门组成了由十个人组成的过程

在基于CMM实施软件过程改善时,有些根本的思想认识问题解决不了,往往会使实施的周期比较长,效果不好,甚至导致过程改善的失败或中止.软件企业的高层领导.企业的过程改善主管.销售人员.项目经理及一般的开发人员都需要对这些问题统一认识,在此基础上才能消除各方面的阻力,把握好过程改善的方向,控制好过程改善的进度.笔者在总结了3年的实施CMM的经验教训后,归纳了如下几个思想认识问题,供拟准备进行过程改善或正在进行过程改善的软件企业同行参考: CMM不是万能的,只有CMM是不行的,还要技术(开发方法.工具)

基于CMM的软件过程改进已经被越来越多中国的软件企业所接受,目前,在中国已经掀起了一个CMM评估的小高潮, 但是,通过评估不是企业的最终目的,对软件企业而言其根本的利益是通过实施软件过程改进,提高企业的管理水平.CMM作为美国军方评价软件过程能力的一个模型,他是在研究了美国的一些较大的管理基础较好的软件企业提出来,针对中国软件企业的实际需要灵活裁剪,而且,在CMM中也没有告诉企业如何按照此标准进行企业的过程改善.笔者从98起开始主持一个企业的软件过程改善项目,在这3年的时间里,积累了大量的经验教

[CMM到底具有什么用] CMM当初引入国内时,确实掀起了一阵热潮,有人甚至把它当成印度软件业超过中国软件业的一个重要因素,于是有很多人就对CMM投入很大的热情与关注.不管是初次接触CMM的企业还是对CMM稍微有一定程度了解的企业都想知道CMM到底能起到什么作用? CMM并没有什么神秘之处,它就是一种软件开发的标准,按照这个标准去做,就能帮助软件企业改进和优化管理,在提高软件开发水平和效率的同时提高产品的质量和可靠性.关于这一点, 东软软件感受很深. 在1998年,东软软件决定开始实施CMM.据

软件项目管理是针对软件开发进行的项目管理,它既有项目管理的共性,也有其特殊性.它的特殊性主要表现在软件项目的开发过程及其项目的最终产品--软件产品上. 国内开展软件项目规范管理的时间并不长,软件企业各级管理者对软件项目管理的认识也很不够.目前很多软件项目的成功主要归功于技术高手的个人努力,或者碰巧由一位有能力的项目经理来管理项目,偶然性的因素很大.随着市场竞争的日趋激烈,市场环境的日益成熟,特别是在中国进入WTO后,国内软件企业与国外软件企业的竞争,以及开拓国外市场的需要,软件项目管理不完善的问

引言 由 SEI 在 1991 年 8 月发布的软件能力成熟度模型( SW-CMM ),用来评估软件企业的 成熟度级别,使软件企业了解自己的优势和不足之处,从而持续地改进企业的软件开发过程,提高管理水 平,降低管理成本,保证软件开发效率和软件质量. 然而, CMM 是针对大型项目和企业制定的. 小项目和中小企业由于受到相应条件的限制,如组织结构.角色和关系.过程模式定义等,生搬硬套 CMM 框架只能给自己带来沉重的负担.可取的做法是把 CMM 作为一个参考,从 CMM 评估体系中汲取适合于自 身