（本文是学习的笔记，与大家分享，一起进步）
本文按照如下的顺序进行：
l 创建项目计划
l 定义项目进度表
l 面向截止日期的项目
l 创建项目网络图
l 实施项目约束
l 构建网络图
l 分析项目网络图
l 管理预留
项目作为一个功能，如果没有计划，失败是必然的，如果成功了，那就是偶然性。如果你已经确定要管理一个项目，那么请做一个项目计划，把计划从不同的角度来有效的规划，分析以及检查，这更能够使项目在既定的时间和预算内完成。对于这个项目，你已经做了大量的工作，可能包括：项目的蓝图，相关技术，做出预算，制作了工作分解结构，并且组建了自己的团队。但是项目还没有正式开始，在开始实施计划之前，还有一些事情要做，尤其是进度表是否合理。
1.创建项目计划，项目计划会因规模的不同而不同，项目计划不是一个大计划，但是确实是详细描述不同条件下不同情境，不同活动如何进行管理的一个计划的集合。他是一个正式评审过的文档，而且希望被高层管理者批准。项目计划是一个项目的指南，可以随着项目细节的不断明了而逐步完善。尽管项目计划是可以演化的，但是项目中的一些元素确实拒绝变化的。比如项目的范围，项目范围是完成项目目标而需要完成的所有工作，而且是仅需完成的工作，项目范围说明定义了项目要做什么和不做什么，一旦项目范围被确认，就可以通过变更控制系统控制项目的范围的变更。不能变化的还有项目章程和绩效基线，项目章程正式授权项目经理管理项目工作，资源，进度，以便于按照范围说明提交工作产品的正式文档。绩效基线是项目经理满足项目目标，确定的时间，成本，范围，质量等度量，这些基线反映了项目的范围。简言之，项目经理应该在一定得时间，成本内，高质量的完成项目需求中的任务。
u 项目计划元素 项目经理需要制定项目计划，对于刚入门的项目经理，他们也许不知道如何制作项目计划。下面是一些项目计划的共同元素：
l 项目章程：这个文档由高层发布，对项目经理授权，这个章程如同项目经理的尚方宝剑，用以调用相应的资源。
l 范围说明：这个文档清楚的定义了项目的范围目标，进度，成本和质量。也定义了项目应该提交什么和不提交什么，项目需求可以帮助定义项目的范围说明，这个文档是项目将来决策的依据，他可以决定所有的请求，活动，项目工作结果是否在项目范围内。
l 工作分解结构（WBS）：WBS是面向交付结果的对项目的分解。项目的各个部分被分解为很多的工作包，工作包是wbs中最小的最容易管理的元素。
l 每个工作包的时间和成本估计：成本和时间的估算反映了项目的人力情况和材料情况。
l 绩效测量基线：基线是项目经理和项目团队执行项目的范围和目标。例如项目在一个里程碑内花费的预算以及允许的误差。
l 里程碑和里程碑的目标和日期：里程碑标示者项目进展的一部分工作的完成，帮助项目经理和团队规划资源，过程，并能够使得项目的相关人员及时了解项目的进展情况。
l 需要的人力资源，可用性和成本：项目计划的一部分应该说明完成项目的工作所需要的资源和临时的特殊资源，这些需要的人力资源应该标示出来，说明人力资源需要的时间，相关的成本也应该文档化。
l 风险管理计划：所有项目都有风险，这个计划描述项目中的风险，阐述项目的假设和限制，详细说明每个风险是如何管理的。
l 没有解决的问题， 当项目刚刚建立的时候，常常存在一些没有解决和悬而未决的问题，这个章节，要标示出和文档化问题以便于决定项目可否继续。当然还要说明这些问题中那些将会影响项目计划的其他方面。