向服务业务模式转型

面对产品同质化、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。　　纵观制造业发展史，世界发达国家的企业大都经历了从纯粹的产品生产向服务业务模式转型的长期演化历程，纯制造业企业大幅减少，服务业务的比重不断增加。刚经历了30年改革路途的中国企业也势必融入这一发展趋势，开展服务业务还有非常大的发展空间。成功向服务转型的企业将能更好地差异化竞争，创造利润并锁定顾客，并在新一轮的竞争中脱颖而出。　　中国制造企业向服务转型的过程将是渐进的。制造企业从聚焦产品的初始阶段出发，可以选择两条转型路径：提供基于产品的增值服务，从总体上提升客户的产品拥有体验；或是提供脱离产品的专业服务，利用企业在研发、供应链、销售等运营能力上的优势，为其他企业提供专业服务。前一种路径可以在相当程度上保留企业原有的制造优势，并只需要微调业务模式，可以减少变革风险，因此对大多数中国企业来说更为切实可行。　　企业在探寻增值服务机会时，应站在客户的角度去思考，分析在企业价值链的每个环节上，客户会有哪些问题要寻求外部协助，这些需求就是潜在的服务机会。在开展服务项目的过程中，企业需要不断挖掘客户需求，增加服务的差异化水平并提高服务的响应度、效率和质量，通过为客户带来更多佳作来增强竞争力。　　中国企业如能获取更多的经验和专业技能，就将跨进服务转型的成熟阶段，这时企业已成为解决方案提供商——向客户提供解决关键业务问题的方案。成熟的解决方案不仅更着力于挖掘和洞察客户的潜在需求，还能利用强大的服务体系帮助客户解决相应的盘根错节、复杂艰巨的问题，交付给客户的是问题解决后的成果，客户不必再操心问题解决的具体细节和方案内部各产品服务组件的配合问题。通过这种高价值的服务，制造企业可摆脱“商品化产品提供商”的薄利、低附加值角色，并在未来的竞争格局中抢占先机。　　中国的制造企业在改革开放30年中风雨兼程，如今又走到了历史的十字路口。后退、畏缩或犹豫是没有出路的，内在的结构性矛盾并不会因此稍减。化挑战为机遇，把面临的市场压力变成向服务转型的动力，勇于变革的企业将开创更美好的未来。　　（本文摘自《未来企业之路》）　　《未来企业之路》　　作者:【美】Saul Berman, Peter Korsten,Ragna Bell 等　　译者:华晓亮 冯月圻　　中信出版社　　2010年4月