开放公司的边界

文/彭韧　　开放最大的
敌人，始终是决定是否开放的公司自身。对做出开放姿态的公司来说，开放既符合市场伦理，也符合成本收益考量。但开放是不是它们营造一个更大封闭圈的幌子？　　“开放”成为2011年互联网产业的关键词。马化腾在腾讯开放平台大会上公开宣布，愿意打开那扇“插根扁担都能开花”的QQ之门，打造一个国内迄今为止规模最大、最成功的开放平台。　　2010年，约40亿元真金白银被腾讯从200亿元的年收入中拿出来发放给合作伙伴，超过2万名合作伙伴已经或正在排队等待接入腾讯开放平台，腾讯在开放平台大会上也提出了让每年收入分成总额和合作伙伴数量分别达到200亿元和10万名的宏伟目标。但很多人仍然在半信半疑地观望。“听上去好的事就一定不是好事”，在腾讯开放平台大会上，一名年轻的站长总结自己的创业心得。而团体语音通讯平台歪歪语音的创始人李学凌则在微博上抱怨腾讯就在宣布开放的前一天终止了与他们的全部合作，“开放的腾讯有禁飞区”，他对此讽刺道。　　应用开发商和站长们的犹疑并不奇怪，这些收入前景几乎完全系于大公司平台政策的创业者们更愿意相信的是市场逻辑而非商业伦理，他们希望听到的故事是腾讯如何通过开放让自身变得更赚钱，然后惠及合作伙伴，这故事也许不那么动听，但让人感觉更踏实。　　对于那些做出开放姿态的大公司来说，开放既符合市场伦理，也符合成本收益考量，但以往固有的思维模式和行为惯性远不是CEO一声令下便可以改变，其间的阻隔和落差绝非真诚与否便能概括。不用说腾讯这样刚刚打开一条门缝的公司，就是一直高举开放大旗的谷歌公司也因为近期对摩托罗拉的收购而遭受“安卓是否将走向封闭”的质疑。开放最大的敌人，始终是决定开放的公司自身。　　边界在消失　　“开放”在公司的词汇表里不是一个新词。以前，企业虽不是一座城墙坚固、疆域清晰的城池，至少也是随着市场潮汐不断改变范围和形状的海滩，其边界仍然有迹可循，但开放潮流则让这种公司内外的界限变得模糊。　　起始于1984年的开源运动（OpenSourceMovement）是时下这股企业开放潮流的源头。当时尚在麻省理工学院担任研究员的理查德?斯托尔曼（RichardStallman）百思不得其解为什么公司会拒绝来自用户的免费改良举动。次年，斯托尔曼创建了自由软件基金会，旨在鼓励开放附有源代码的软件。6年之后，源代码完全公开的操作系统平台Linux诞生，这是自由软件运动迄今为止最重大的成果。谷歌在2007年推出的开源手机操作系统安卓（Android）也是基于Linux平台。　　尽管在上世纪60年代嬉皮士文化侵染中成长的斯托尔曼深深信仰自由与分享，但他对自由软件运动的信念却基于实用和效率：过度保护的知识产权在阻碍创新，它让企业死死封闭，以邻为壑。Linux的成功也让更多人相信，打开边界、利用企业外部的人一同参与产品开发是个好主意。这种做法实际上是对一个基本事实的承认：你永远不可能雇用所有的聪明人，那么为什么要拒绝让公司之外的聪明人替你做事呢？况且，对一份工作来说，最好的人选是最想做这份工作的人。　　但现实远远没有这么简单，企业会为了构建独特的产品和竞争优势而把边界封闭起来。拿研发来说，同行业的公司甚至不同行业公司的研究项目中总是存在大量重叠和交叉，专利保护制度让每一家公司都希望建立一个专属于自己的封闭知识产权管理体系。如果让这些公司通过类似于专利市场的地方实现互通有无，它们很可能会遇上被称为“阿罗信息悖论”（ArrowParadox）的难题：作为一项专利技术的购买方，在购买一项技术之前，它必须了解这项技术所能干的事情，而作为出售方，一旦清晰描绘出这项技术是什么、能做什么，很可能就暴露了该项技术，或者为购买方指明了方向。　　这种状况导致企业的知识产权储备大多处于整体冗余但又缺失某些关键部分的低效状况。2002年，宝洁公司在一次内部调查中发现，它只使用了所拥有专利的10%左右，越来越高的研发成本和越来越短的市场窗口期让宝洁这样的巨无霸也不堪重负。于是，宝洁开始通过InnoCentive这样的网站向企业之外的人群悬赏招标，让他们利用业余时间来帮助企业解决问题。这种后来被称为“众包”（Crowdsourcing）的做法效果大大超出预期，很多此前花上超过招标金额若干倍的研发经费也未能解决的产品和生产工艺问题，在这些赏金猎手的围猎下束手就擒。现在，宝洁已经有超过40%的新产品研发通过“众包”来完成。那些从事“众包”的公司发现，在某些领域，社区比公司更擅长组织劳动力。　　Facebook的EurekaMoment　　开源与众包仿佛是为企业未来形态所制作的电影预告片，精彩有余但篇幅不足。尽管开源吸引了IBM、甲骨文这样的大公司参与，但开源公司的代表仍然是Linux服务厂商红帽公司，而众包潮虽然席卷了宝洁、礼来、乐高和宜家等一些主流公司，但人们不得不承认，众包是这些公司对此前封闭体系的修正和补充，而不是它们成为巨人的原因。开放的大片缺乏一家真正的明星公司来演绎。2007年，这个明星出现了，它就是Facebook。　　2006年8月，Facebook开放了自己的API接口，允许合作伙伴获取包括好友列表在内的用户数据。在《Facebook效应》作者大卫?柯克帕特里克（DavidKirkpatrick）看来，成为一个开放平台是Facebook的关键时刻（EurekaMoment）。不出意料的是，扎克伯格的想法被公司中较为年长的管理者极力反对，他们的理由可以归纳为两点：1.安全，这种做法会让用户数据脱离Facebook的掌控；2.利益冲突，这样做意味着Facebook把有价值的东西送给别人却得不到回报。当Facebook允许应用程序开发合作伙伴通过广告方式盈利后，Facebook自己的广告销售人员甚至会直接面对来自合作伙伴的竞争。　　对于是否应开放、开放多少的争论和交锋一直伴随开放平台的开发，高级平台经理戴夫?莫林甚至把托克维尔的《论美国的民主》作为自己建立新版Facebook的理念指引，一个看上去十分理想化的行为准则依据这些理念被推演而出：Facebook不应该在它自己设计的应用程序里做任何外部开发者做不到的事情，用扎克伯格的话来说就是：“我们希望搭建一个不倾向于我们自己的应用程序的生态系统”。　　只提供竞技场而不派遣自己的运动员，这是开放平台的真正含义，但是几乎任何有软件开发能力的公司都会抑制不住创造应用软件的冲动，更别提有着平台优势的公司。为了让这个激进并且看上去极不现实的目标得到彻底执行，扎克伯格甚至决定在外部开发者还没有权限实现相册应用里的一些功能时，直接将这些功能移除。　　开放平台让Facebook轻松跨越了用户数达到上亿时可能遭遇到的成长瓶颈，并在2008年8月一举超越曾经位列全球最大社交网站的Myspace。虽然Facebook从来没有自己做出一款最好的应用程序，但由于第三方可以自由开发各种应用，各种新奇的应用应接不暇。开放平台催生了Zynga这样年收入超过10亿美元的公司，而Facebook平台本身也因此充满吸引力，成为了一个应有尽有的“小互联网”。　　开放式封闭，还是封闭式开放？　　短短两三年内就成为了全球市场占有率最高的智能手机操作系统的安卓本来是一个教科书式的开放模式案例，它让在操作系统上始终被Windows压制的Linux长出了一口恶气。不过，谷歌先是推迟了最新版本安卓Honeycomb的源代码公布，宣称将改变方式将Honeycomb推向市场，引发了人们对安卓不再免费的猜测。在谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉之后，安卓阵营的惶恐变成了恐慌，无论谷歌如何淡化这笔收购对于这些合作伙伴的影响，甚至表明摩托罗拉移动需要通过竞争才能获得谷歌Nexus系列手机的代工权，但人们仍然对安卓能否保持开放的前景疑窦丛生。　　谷歌收购摩托罗拉对于安卓阵营的负面影响如此明显，以至于人们确信谷歌CEO佩吉一定有远远重过维持安卓阵营稳定性的理由，才坚持做出了收购摩托罗拉的决定。除了专利等问题外，毫无疑问，产品一定是最重要的考量。Migo公司创始人杰伊?埃利奥特此前便对开放模式评论道，由于终端制造商不能控制软件的开发，谷歌也无法保证硬件的优化，这就是安卓手机无法超过硬件、操作系统和应用软件三位一体开发的苹果iPhone的原因。安卓的例子让我们看到开放模式的负面因素：控制力下降。如果你决定将开发权力部分转移给你的合作伙伴，那么你肯定无法再用严格的流程和层级来管理它们，在无需为所有开发成本买单的同时，你也必须忍受这些外部合作者的方向可能会偏离你的设想，节奏也跟不上拍。　　对于那些声称开放的中国互联网公司来说，是否能够保持控制力同样是它们的核心焦虑。就拿腾讯来说，就算是跟应用程序商店中以审核严格著称的苹果AppStore比起来，腾讯的评估和考核体系也称得上严苛，就像是对下属公司的管理一样评估层级分明、管控细致入微，这让所谓的合作显得更像是管理，开放更像是收编。尽管开发者普遍认同腾讯的用户数据披露和回款都比同行更规范，但它们仍然在不断寻求其他平台以分散风险，而腾讯公司也反过来通过参股等方式来加深与这些合作伙伴之间的联系，平台商和应用开发商双方都缺乏作为合作伙伴的安全感和信任感。　　这也反映了一些产业观察者对时下这股开放潮流的担忧：开放只是巨头们营造一个更大封闭圈的幌子，借开放平台生存的小公司最终只能成为巨头争斗的背景板。不过一旦打开开放的大门，巨头也必将失去部分控制能力，弱势者会迎来更多的选择空间。正如腾讯员工反复向我们强调的，开放意味着选择权向开发者一端转移，平台与平台之间从此需要竞争—尽管选择权仍然有限，但的确是一个好的开端。　　案例:腾讯真的在开放吗？　　文/黄冰　　开放不仅是一种态度，更是一种能力。对于腾讯内部员工来说，开放的真假是一个不值得回答的问题。至少半年以前，开放已经是腾讯内部工作的重中之重，甚至为争取更多的第三方应用、成为最开放的平台，腾讯几大开放平台之间有一种争先恐后的比赛氛围。　　在外部，腾讯开放的真假之辩却始终不绝于耳。9月15日，蓝港在线CEO王峰分别在新浪、腾讯发微博称腾讯封杀旗下新游戏，随后的评论中质疑和指责“腾讯假开放、真垄断”占三分之二以上。　　“腾讯自身已经足够大，触角太长难免侵犯了第三方公司的利益。腾讯高层的意愿肯定希望开放平台能够成功，但是涉及到具体的执行层面可能会出现这样那样的问题。毕竟腾讯过去没有充分的开放经验。”IT评论人士洪波对这次封杀的评论印证了早前马化腾在发布会上的那句话：开放不仅是一种态度，更是一种能力。　　绕不开的腾讯　　3Q事件最显著的结果是腾讯不得不思考：完全以用户为中心的产品发展路径，为什么用户并没有领情，反而站在反对的一方指责腾讯霸道？腾讯内部的员工承认，3Q事件不是让腾讯做出开放决定的原因，但确实是导火索，也许在开放之前公司内部还有反对和质疑的声音，那么在3Q事件之后，几乎所有人都开始思索开放对公司未来发展的意义。　　作为一款即时通讯平台，市场占有率最高的领先者具有天然的垄断性。腾讯盈利模式逐渐清晰后，包括三大门户在内的几乎所有本土互联网巨头都推出过自主开发的即时通讯软件，但此时用户已经无意于比较各款不同产品的性能差异，仅仅是强大关系网络已经能将他们牢牢锁定在QQ之上。　　这便是“腾讯恐惧症”的由来，尤其是对于后来的本土互联网中小创业者来说，很难有创新可以战胜腾讯的平台优势。为此，一名风险投资商的互联网投资法则第一条是：凡腾讯涉及的领域，皆不投。　　康盛创想（comsenz）创始人戴志康(微博)2008年前每天都在担心这件事。当时的康盛创想已经获得了包括红杉基金、晨兴创投和谷歌在内的多轮投资，继占据国内市场大部分份额的社区软件平台系统Discuz!之后，2008年4月推出了搭建SNS网站的软件产品UCenterHome，并于3个月后，推出国内第一个网络社区开放平台：漫游开放平台。　　这个面向第三方开发者的平台包罗了游戏类、表情类、生活服务类、虚拟形象类等几千种应用，是当时唯一一家分布式的、去中心化的开放平台。但当时漫游开放平台上只有散落在各个站点里几百个应用，距离满足用户需要远远不够。最后，戴志康以“开放”的方式为平台引入了数千种应用。　　然而作为社区论坛软件平台，康盛创想在生态链上扮演的角色一直是基础技术提供商，它直接面对的是网站运营商，在满足和吸引用户上始终有一种隔靴搔痒的无力感。运营近1年后，一些应用开发者找到戴志康，要求把自己的应用放到腾讯的Qzone平台。　　当时腾讯的Qzone平台对外部应用的接纳程度很小，每年能通过审核的只有个位数，所以应用者都以竞争的心态来争取进入腾讯平台。戴志康开始担忧：“如果腾讯完全放开外部应用，自己怎么办？”　　康盛创想先是尝试打造漫游开放平台的账号体系。不过戴志康很快发现，漫游开放平台的账号系统并不吸引人。他做了一个形象的比喻：“就像个地方，我这边是免费的，吃馒头不会饿死，但天天吃肯定会腻；腾讯那边是一道大餐，挤进去之后也是免费。”他分析：腾讯的ＱＱ客户端有6.5亿用户，并且用户之间存在着高质量的“关系链”，这种以朋友、同学、同事甚至血缘联系在一起的关系链接，对周围的人有着巨大的推荐力和影响力，而这是漫游平台根本不可能超越的优势。　　2010年8月，康盛创想以更换网站所有权的方式，低调地回应了长达数月的腾讯收购传闻。双方合作后的第一件事就是用QQConnect打通QQ账号与社区账号。在一期测试中，有450个站点参与了QQConnect，每个站点日均提升注册用户超过40%。　　时过境迁，2011年5月举行的第六届互联网站长年会上，戴志康用“第二次孤岛革命”来描述中国互联网当下发生的巨变，他为这次站长年会设计的主题词是“迎开放大势，抢增长先机”。　　傲慢与偏见　　站长年会一个月之后，马化腾在腾讯开放平台发布大会上讲述腾讯的开放决心。对腾讯内部员工来说，这个发布会只是腾讯经过十月怀胎、艰难分娩后为开放而举办的“满月”仪式。从2010年12月5日马化腾公开发表了《关于互联网未来的8条论纲》并宣布腾讯将开始为期半年的战略转型筹备期后，腾讯先后组织了十几次“诊断腾讯”的研讨会。参加研讨的外部人员包括
意见领袖、法学专家、行业专家，并保证每一场均有一位腾讯高管参加，专门听取外部对腾讯的批评和建议。并且邀请多家媒体记者为观察员参加腾讯内部会议，期待为外部全面了解腾讯打通管道。　　但是3Q大战让人们看到腾讯作为技术起家的互联网企业，在对外公关和宣传上并没有太大进步。一位腾讯微博的员工说，一个公司的基因决定了它的特性，也许会有改进，但是改变可能很难。　　更糟糕的事情是，过去很长一段时间内，腾讯闷头独享巨量用户带来的优厚效益，曾被冠以阻碍互联网创新的罪名。如今腾讯转而将自己最优厚的资源拿出来共享，不管此前腾讯内部做了多少工作或者开放的决心有多大，在外部看来，腾讯仍然是互联网圈里最危险和最具威胁性的敌人。腾讯的任何一点与“开放”有背离的做法都会被怀疑、夸大和引起惊慌。　　8月31日，开开网创始人穆荣在腾讯微博发消息：“为我们的一个项目注册微博，用Gmail邮箱注册，死活提示验证码不对。是Bug还是腾讯太小气？”在与腾讯平台的对接中一旦出现问题，第三方开发者首先会怀疑腾讯开放的真诚度。　　开发者QQ群里，一个开发者愤怒地贴出了刚刚被新浪微博拒绝的理由：“产品功能不完善，难以抓住客户”。开发者认为这种两句话的回复简单生硬、敷衍了事，是开放平台对小开发者的一种傲慢。这种情绪很快感染了群里其他的开发者，很多人应声附和。　　这时，同在这个群里的一位腾讯微博平台员工只好默默不言。这不仅仅是新浪遇到的问题，而是开放平台和开发者之间的认识落差。在开发者眼中，新浪和腾讯都是巨无霸般的“大公司”，谈合作是一件困难的事，但是对开放平台来说，虽然公司很大，负责对接的也许只有几个人，“力不能及”的确不是简单回复的借口。　　不管是平台本身还是开发者都在开放道路上战战兢兢地摸索前进，双方都神经紧张。开发者观望考察平台开放的信心，而开放平台从服务用户到服务第三方开发者的角色转换也刚刚进入学习的过程。　　负责处理开开网穆荣投诉的是微博开放平台负责人徐志斌，他说，当我们在穆荣的微博下面回复明天处理后，他很惊讶地说“可能是错怪了”。徐志斌总结说：“遇到问题快速反应，让开发者看到你有一种解决的态度是打消他们疑虑的第一步。”　　腾讯微博一位员工的深切感受是，在开放平台中，弱势的一方不是开发者，而是平台本身。“我们需要尽力争取更多的第三方应用，而第三方应用的开发者却可以有A平台、B平台或者其他平台的选择。现在我们要尽力服务好的对象多了第三方开发者。”　　全开放与零容忍　　“腾讯自诞生开始，就不是一家以平台为基本架构发展的公司。”在3月份一次“诊断腾讯”的会议上，腾讯联席CTO熊明华曾坦承。腾讯起家的QQ是一个客户端软件，在漫长的发展过程中，腾讯也一直是以用户为中心的单向发展路径。开放对腾讯来说并不仅仅是打开几个API（应用程序接口）那么简单。开放相当于重造“基础设施”。　　重造的过程相当于从小卖铺改造成超级商场，腾讯将一部分资源公共化、共享化，并对进入的商户提供统一标准的服务。这种标准像自来水公司铺设的管道，也许是用户的关系链，也许是用户的评论，第三方开发者需要用到哪个管道由自己决定。　　这是一个复杂和繁琐的过程。腾讯在技术改造、组织架构调整和信息整理上颇费心思。一位产品公关总监说，以前的工作准绳只有一个，就是用户体验，只要用户体验好，产品的功能、代码是否足够明晰可以只需要自己清楚，甚至负责运营的人都未必完全理解产品开发人员的思维。而现在，开发人员需要将自己的理念清楚地解释出来，并且尽可能浅显易懂，“这是两种工作方式”，他说。　　另一个困难是，开发者形形色色，不同的开发者对“基础设施”的要求相差巨大。对拥有上千开发人员的开发团队来说，技术上对接腾讯的API算不上难题，而只有几个或者十几个人的开发小组，接入腾讯的技术投入则可能成为衡量风险的一大因素。提供给开发者什么样的“管道”才能最符合广大应用者的需求，是和腾讯以前做产品开发时截然不同的思维方式。　　开放平台中到底应该对开发者提供什么样的服务，是腾讯头疼的一件事。过多的监控和管理会打击开发者的积极性，放任的做法又可能损害用户利益。在腾讯的企业文化里，用户是生存基础的概念被反复强调，造就了腾讯对坚持不损害用户体验执著的维护。令腾讯人紧张的是，用户不会知道接入的开发者是谁，用户只会知道是在使用腾讯微博或者腾讯QQ受到的伤害。　　安全管理考验的不仅是后台的安全系统，而是安全管理能力。腾讯目前对开发者的“管理”底线是不损害用户体验。微博开放平台负责人徐志斌举了一个例子：有一次深夜1点多他接到了安全后台的报警，有开发者触动安全底线，几个小时内已经有两千多名用户被迫收听了这款应用。当时他正在重庆出差，并且是第一次遇到这种事情，“我当时非常紧张，立刻打电话处理，先封掉开发者的API，然后再把被迫收听的用户拿掉。直到现在这个开发者的API也没有放开”。徐志斌表示，理论上目前任何应用都可以接入腾讯，但是在用户体验的维护上，腾讯采取零容忍的态度。　　开放的背后必然带来控制力的下降，对腾讯来说，保护用户体验和保护开发者的积极性是一个天平上的两极，如果两者都要的话，那么平衡能力现在将成为腾讯开放之路上永恒的话题。不过重要的是腾讯的确是走向开放而不是封闭，康盛创想市场部温向东的话也许能够帮助人们理解腾讯这样的巨头争相走向开放的原因：“假如一家互联网公司能跟几乎所有互联网企业实现共赢，无论下一个互联网热点是什么，它都不可能‘被失败’”。　　开放是一道坎　　文/罗燕　　因“蓝港封杀”事件，腾讯真开放还是伪开放的问题又开始被热议。在很多人看来，与这种封杀相对应，6月那一场盛大的开放战略发布会，以及上半年10场“诊断腾讯”的闭门研讨会，看起来就像是作秀。　　当时，我和《福布斯》中文版的尹生还有《商业价值》的夏勇峰全程参与了这10场历时一个多月的“诊断腾讯”会议。平心而论，这大概是腾讯12年发展史中，同时也是中国互联网发展历史上很难得一见的形式。除了CEO马化腾和总裁刘炽平之外，腾讯还有8位高级副总裁以上职位的高管专门赶到会场进行沟通。包括甚少露面的创始人张志东、许晨烨、陈一丹。　　他们最重要工作就是倾听。在公司里的人都知道，尤其是高管团队，身边的声音都经过过滤，未必能听得到市场上最为真实的声音。而到场嘉宾的任务，就是毫无保留地提出自己的意见和建议。10场讨论，虽然嘉宾的观点可能各有侧重，但结论都再清晰不过：开放是大势所趋，开放是必然选择。但是，有一个问题，是外界如何讨论也无法为腾讯决定的，也是马化腾等高管团队固然困惑却也问不出结果的。那就是，开放的边界究竟划在哪里？　　你大可以说，腾讯的生命线是“用户关系”，所以腾讯要做Qzone、朋友，要做腾讯微博，要做邮箱，要做微信，把控住用户相互沟通的每个环节。其他环节都可以开放，但在全球范围内，也没有一个业务模式和收入模式都如同腾讯这样多样化的开放模板可资参照；更何况，已经12年的腾讯的四大业务线互联网增值业务、互动娱乐、无线、网络媒体业务都需要承担收入压力。　　“诊断腾讯”时很多位嘉宾提到过一个建议，就是希望由马化腾牵头，在腾讯设立一个对全公司有超强控制能力的开放枢纽部门，主抓开放工作，设定开放的中心地带，向外辐射。但从腾讯高管的反馈和事实来看，难以实现。　　为什么不设这种超权力机构？　　从腾讯风格来看，你可以说它谨慎也好，说它保守也好，但肯定是在没看清楚之前，不激进，不预先划好清晰的标准。很简单的一个例子，比如两个部门同时看好一个新业务，都去做，腾讯管理层并不会太多干预，会任其发展，哪怕这个过程会给用户带来困扰。　　当探索方向逐渐清晰化之后，腾讯管理层再来判断由谁主要来做这个事情，两个团队要不要进行合并，两个产品如何合并。显然，这是比孤注一掷尝试成本更低的方式。我们去年年底采访马化腾时他也说过，看不准的事情，就会让内部先“PK”一阵子。　　开放也是同样风格。在腾讯开放大会时，腾讯公布的是10个开放平台，包括QQ空间、腾讯朋友、微博、QQ客户端等林林总总。让这些部门各自来探索开放路径。10个开放平台，可能探索出10套路径，到一定阶段，看谁的效果最佳，哪些经验可以梳理、沉淀、系统化，再来判断哪些开放平台策略需要调整。　　这种逐步摸索，其实对内也是形成缓冲。腾讯各位高管明白，设立一个开放的目标并不难，难的是，成立12年的腾讯，有一万多名员工，战略意图要层层传递，有些开放策略必然会伤害内部利益，这种推动战略转型的内部压力比外界压力更大。历来的改革都是先做“增量”，腾讯今年的投资如此多且快，毕竟，比起内部利益的平衡问题，寻找外界有潜力的公司进行投资，要容易得多。　　从公司变成生态系统　　文/刘洲　　扎克伯格在很短的时间内就意识到，他不可能满足这么多人的所有需求，唯一出路就是提供一个开放平台，使企业自身成为一个生态系统，其他公司都要依附其上生存发展。　　Q：Facebook是一个公司成长的奇迹，马克?扎克伯格做过很多很棒的决策，扎克伯格决定建立开放平台是Facebook的关键时刻（EurekaMoment），为什么这个决定对于Facebook来说如此重要？　　A：Facebook的关键时刻是图片分享功能的上线。而选择建立开放平台，则是Facebook维持发展的唯一出路。把自己变成一个平台，对于一个企业来说是最有利的事情。使企业自身成为一个生态系统，其他公司都要依附其上生存发展。这同时也是最强的防守策略。会有更多的公司愿意看到这个公司的长远发展，取得成功，不论是合作伙伴，还是公司员工，都是有益处的。对于用户来说，开放平台可以提供更多功能性很强的应用。　　扎克伯格在很短的时间内就意识到，他不可能满足这么多人的所有需求，唯一出路就是提供一个开放平台。我认为，让Facebook开放这个决定本身并不是很困难，但是在很多年前，能够做出这个决定是有决定性意义的。　　Q：设想一下，如果Facebook没有做出这个决策的话，现在的它会是什么样子？　　A：如果没有开放平台，现在就不会有这样的
对话了。因为，也许Facebook都不复存在了。开放平台已经做了4年半时间。虽然时至今日，我也不认为这个开放平台上的应用很好用，因为你需要花很多时间去找这些应用。但是，游戏方面，已然满足了很多人的需求，游戏开发者也从中获益良多。　　Q：对于一家希望建立开放平台的公司来说，最难改变的地方和最需要改变的地方是什么？　　A：观察一些做平台比较好的公司，苹果、Facebook、Google、微软，成为一个平台是非常困难的，绝大部分的公司都做不到。首先，从技术上来说，需要非常复杂的信息架构。其次，平台经营需要很大的热情，需要跟合作伙伴沟通。因为，你建立的平台需要很多人来开发，需要更多人来使用。在这个方面，Twitter做得并不是很好。　　Q：在你的观察中，Facebook在建立开放平台的过程中遇到的最大挑战是什么？　　A：我想，也许是利益的分配。在开放之初，如何把自己的既得利益转化为分享的利益，如何分配的问题就比较棘手。　　Q：前不久，Facebook关闭了经营四个月的团购业务，这是否意味着平台是有边界的？　　A：Facebook在自己的开放平台中，应该保持自主开发应用的数量最小化。在理想的状态下，他们一个应用都不要做。团购业务是一个重资产的业务。Groupon现在是一个非常大的公司，它的员工数量已经远远超过了Facebook。作为一个轻资产的公司，从一开始从事这个业务，我就不看好。　　Q：Facebook的开放之路，对其他企业有怎样的借鉴意义？对于一个企业来说，开放是否成为一种必然趋势？　　A：我认为Facebook的开放其实是把自己的转化角色扮演得很好。选择开放还是不开放，是与商业利益有关的。比如，Google说自己开放，那么搜索引擎业务的技术算法，他们是不会开放的。商业公司必将保护自己的商业利益。　　越是开放的平台越能把个人潜能发挥出来。总的来说，这是社会发展的方向，更多的公司不得不开放，以获得成功。　　目前，由于掌握的媒体工具很多，个体力量的崛起，一间公司希望自己的市场策略取得成功，首先就是要开放，因为他们的消费者希望他们这样做。在开放的过程中，最重要的是信息的开放。　　安卓简史　　文/刘洲　　回溯安卓的历史，开放贯穿始终。　　2011年8月15日，谷歌公司和摩托罗拉移动（MotorolaMobility）联合宣布，谷歌将以每股40美元，共125亿美元收购摩托罗拉移动。　　谷歌，这家被称为“信仰开放”的公司，收购摩托罗拉，缓解专利危机，谋求安卓（Android）产业链更长远的发展。但此举同时会伤害安卓的合作伙伴，尤其是HTC和三星，不利于安卓的未来，这一点，几乎所有人都能看明白。　　回溯安卓的历史，开放贯穿始终。2005年7月，谷歌收购了由AndyRubin等人创立的一家小公司，这个基于Linux内核的手机操作系统就是后来的安卓系统。彼时，这家搜索引擎巨头公司中几乎没人对这笔交易抱有很高期望。因为，谷歌同时还收购了YouTube和DoubleClick。　　不过，几乎所有人都记得，早在2002年的春天，谷歌的两位创始人拉里?佩奇和谢尔盖?布林就会时不时掏出一款炫目的智能手机，无论走到哪里都可以上网。　　这款手机就是Sidekick。这款被硅谷极客们热捧的肥皂形状的智能手机是AndyRubin发明的。它比主要用来收发邮件的黑莓手机更加灵活，是对互联网、即时通讯、电子邮件和其他个人电脑设备进行整合的首批智能手机之一。　　除此之外，很少有人知道安卓到底是做什么的，这家公司在2005年2007年都处于隐形模式，基本上是公司内部的一个秘密项目。　　安卓的任务目标是：为智能手机创建一个现代化的操作系统，该系统能够支持强大的互联网应用程序并且能够攻破无线通信商垄断的堡垒，而无线通信商最终表示智能手机用户可以自由选择和下载安装应用程序。　　安卓进入谷歌后，AndyRubin成为18位副总裁之一，负责领导安卓开发。时至2007年，AndyRubin已拥有约100位工程师为安卓服务，他也开始与合作伙伴协商开发第一款安卓智能手机。　　加利福尼亚州谷歌园区中的44号楼是安卓团队的家，谷歌大楼前面立了各种甜点的雕像，安卓团队用这些美味甜品来命名不同版本的安卓系统—纸杯蛋糕、指形小饼、甜甜圈等。公司为安卓团队提供了更宽敞和高档的大楼，但AndyRubin希望仍保持创业公司的心态，为了吸引员工周末到办公室加班，AndyRubin推出了“培根星期日”。　　除了主要的工程师和几位高管之外，安卓实验室禁止其他人进入，安卓系统在这里含着金钥匙出生。除了有谷歌这样一家巨型公司为靠山，安卓系统还有开放手机联盟OHA（OpenHandsetAlliance）的背书，该联盟涵盖了中国移动、T-Mobile、Sprint等移动运营商，也包括HTC、摩托罗拉、三星等手机制造商，同时还有以谷歌为代表的手机软件商，以Inter、Nvidia为标志的底层硬件厂商。　　对于移动互联网来说，安卓到来的时机再好不过了。和那些把平台源代码死死攥在手里的竞争对手们相比，安卓的开放难能可贵。比如，尽管iPhone风行全球，但苹果公司以外的任何手机制造商无权使用苹果公司的操作系统。　　谷歌从最初就决定向应用程序制造商提供安卓系统和软件开发包（SDK），它认为促进手机搜索有关广告的销售将远远超过这项投资。　　安卓在谷歌内部获得了空前成功，尽管开源平台不会带来任何直接收入。“这不是慈善事业。”谷歌前高管乔纳森?罗森博格（JonathanRosenberg）在2010年的财报电话会议上说。　　摩托罗拉移动的首席执行官桑贾伊?杰哈（SanjayJha）是安卓系统最坚定的拥护者，他舍弃了摩托罗拉所有其他的智能手机平台，转而采用Rubin的软件。2007年，安卓面临困境，曾经达成协议生产第一款安卓智能手机的LG临时退出了合作。AndyRubin不得不转向彼时还名不见经传的企业HTC，后者当时正在为微软代工手机。　　很快，通信运营商T-Mobile与安卓手机达成了协议，前者将为安卓智能手机提供无线通信协议。与此同时，高通(Qualcomm)将为这款智能手机提供微处理器。在这之后，iPhone强劲的销售势头促使各大手机生产厂商在自主设计操作系统努力失败之后，开始争先恐后地转向安卓操作系统的阵营。　　2008年秋天，第一款Android手机G1上市，然而外界对其评价并不好。尽管如此，G1依然吸引到硬件设备生产商以及运营商的关注，他们开始与AndyRubin频繁接触。有人形容44号楼成为了移动产品CEO的朝圣之地，甚至有的公司CEO会在楼道里巧遇到自己竞争公司的CEO。　　2009年夏天，时任Verizon无线的CEO洛威尔?麦克亚当(LowellMcAdam)造访了44号楼，进一步强化了安卓的实力。当年秋天，摩托罗拉和Verizon无线进行了新一轮的合作，推出了Droi智能手机，并且由Verizon无线展开了大规模的市场推广活动。该手机以及其后续产品都极大地吸引了消费者的注意力。　　AndyRubin对媒体最常讲述的便是安卓开放的故事、对AdobeFlash的支持、对谷歌浏览器Chrome的支持，他的演讲甚至常常以“开放必胜”作为标题。他坚信安卓平台正在起飞，因为它开放给很多制作不同架构的制造商，“这是很多人的游戏，当你有多个OEM厂商在多个产品类别里制作多个产品的时候，一切只是时间问题。我不知道什么时候安卓手机的销售会在全球范围内超过iPhone和RIM，不过我坚信它终会到来，开放总是会笑到最后”。　　AndyRubin本人亲自参与了8月15日谷歌对摩托罗拉手机业务的收购活动，这是否意味着他的个人职业生涯登上了又一巅峰？　　开放需要适可而止？　　文/穆胜（管理学者）　　开放引入了盟友，对抗了外敌，是一步“杀招”，但也是一步“险招”。　　谷歌最近在安卓上使用的开放模块化策略是新竞争中的又一种新玩法，模块化是将产品按功能切块，并将模块之间的“界面”进行标准化，方便交由不同市场主体进行生产，再通过模块组合形成个性化产品的一种竞争模式。这种做法很容易让人联想到IBM。　　上世纪70年代，IBM启动了“象棋计划（ProjectChess）”，开始将模块化由封闭推向开放。为了能够在1年内开发出迅速普及的PC产品，BM开始开放模块化技术标准，最大程度借助其他企业的科技成果。利用外包采购，IBM从微软注册了操作系统，从英特尔购买了CPU芯片，在合作中，IBM更加开放，居然还允许微软和英特尔向其他企业出售产品。在IBM的品牌和开放型战略吸引下，众多的软件、硬件厂商融入了这一模块化生产网络，合作的优势被发挥到极致，一个个新产品被快速开发。　　遗憾的是，PC产品的成功并没有为IBM带来期望的丰厚利润。“开放式模块化”一方面使IBM成为了技术标准的制定者，另一方面也使整机销售的相当一部分利润被微软和英特尔等模块供应商瓜分。更为严重的是，开放式模块化方便了竞争对手搭便车，使兼容机大行其道，侵蚀了IBM的大量份额，甚至影响到了技术控制权。于是，在康柏、戴尔等计算机公司的强烈冲击下，IBM的市场份额逐年下降，最终失去了霸主地位。　　开放模块化引入了盟友，对抗了外敌，是一步“杀招”，但也是一步“险招”。某种程度上，模块化的玩法是一种强者的游戏，强者可以放大自己的优势，而弱者将不得不承受规则的“反噬”，甚至无法生存。新竞争时代，表面上是合作压倒竞争风平浪静，实则暗流涌动。如今安卓之于谷歌，几乎可说是过去PC之于IBM的翻版。而谷歌是否会复制IBM在PC上“尴尬的成功”？　　开放不是越多越好　　开放式模块化大致有两个优势：　　第一，在生产端，开放式模块化最大限度利用了各方优势。这意味着，该策略降低了进入门槛，方便了具备创新实力的企业参与生产（不管规模，因为产品被拆分成部件），使企业之间可以开展“背对背”的竞争，为争当同一模块的供应商而比拼技术。同时，基于模块部件的标准化，入围者也能进行大规模生产以降低成本。这意味着，每个部件的竞争中，最具实力的供应商能够实现“赢者通吃”，使产品整体质量得到大幅提升，IBM的PC和谷歌的安卓正是凭借这点以摧枯拉朽之势占领市场。　　第二，在客户端，开放式模块化迎合了市场的个性化需求。一方面，消费者能将模块部件随意组合成为个性化产品，并愿意为之支付“个性化产品体验”的溢价。正如安卓系统的手机依靠开放的战略，迅速获得了应用软件商的支持，短时间内开发出大量的应用软件。另一方面，由于模块化部件的标准化，“大规模定制”等快速生产方式成为了可能，这满足了消费者对于即时消费的时间需求。　　谷歌作为市场的后入者，选择将自己打造为一个明确的模块，以开放的态度编制了一张以自己为核心，包括终端制造商、通信运营商、软件开发商和内容提供商等合作伙伴的庞大价值网。此举的确爆发了强大的力量，抢占了大量市场份额，但也产生了三个关键问题。　　第一个问题是，尽管安卓系统本身实现了模块化，但其伙伴普遍缺乏动机对自身的产品进行“模块化对接”。主要原因是成本。以芯片生产为例，按理说，芯片厂商都应调整生产线，使其硬件及其“汇编语言”（软硬件的桥梁）最大限度适应安卓系统，发挥终端威力。但这也意味着Intel、ARM、三星等芯片供应商需要调整生产线，产生巨大的沉没成本，他们显然不愿如此。于是，这些厂商为安卓手机提供的CPU芯片依然多达数十种。这使终端制造商为了确保匹配只能配置高端芯片，造成了成本失控。而即使如此，因为缺乏校调，软硬件还是无法高效兼容，导致用户体验饱受诟病；　　第二个问题是，安卓的模块化本身也存在问题。安卓系统在手机和平板电脑之间、各个版本之间形成了严重的平台分化，使软件开发商不得不投入额外的研发成本使软件支持所有版本，这大大影响了开发热情。换句话说，安卓系统作为一个模块，其外围的界面标准始终处于不断变动中，使得其他模块无法有效对接；第三个问题是，安卓的全开放模式无法阻止劣质模块供应商的进入。近期国外调研机构Distimo和Research2guidance发布的一项数据表明，AndroidMarket上软件的下架率已达到32%，是AppStore上16%下架率的两倍（我们还应考虑后者的软件数量超过前者10余万）。谷歌的全开放式模块策略使得AndroidMarket上的软件迅速增加，但也使其变成了“荒原”，大量缺乏审核的软件涌入市场，用户只能自己充当测试者。　　如此看来，安卓表面的辉煌似乎暗藏危机，必须由一个价值网中的“舵手”来推动模块化，并管理模块化构架中的运行规则。否则，全开放的模块化构架反而会因为对接的高额成本而降低合作者的参与积极性，更会因为勉强对接而产生劣质的用户体验，甚至因为短视和恶意的供应商危害客户安全和自身口碑。合作者们“望而却步”，模块供应商们“拿钱跑路”，用户们“心灰意冷”，损失最大的还是谷歌。　　这一点上，半开放的苹果可能更加明智，它串联了如液晶显示板生产商LG、组装代工商富士康、内存和芯片商三星等大批模块供应商，形成了一张细长的价值网（也许可以称为价值链）。在这个网络内，苹果直接生产iOS系统，向代工商订购统一定制的硬件终端（iPhone，iPad等），确保软硬件高效兼容，将软硬件整体打造成一个模块。依赖统一平台，高标准引入大量的软件供应商，创造了极致的客户体验，尔后，利用庞大的客户群，实现对运营商的控制。整个过程中，苹果一直保持强势，几乎占据了网络利润的70%。　　封闭也绝非新竞争法宝　　苹果的半开放策略几乎解决了谷歌全开放策略中的所有问题，但苹果的繁荣之下也问题多多，而症结在于其管理层没有想通三个问题，错用了模块化的武器。　　苹果第一个没有想通的问题是，自己是否真的无所不能？从产业发展的趋势上看，由卖硬件到卖软件、卖服务、卖体验都是不可逆的潮流。硬产品只是个介质，真正产生高额溢价的是介质里包含的知识。　　从邻近的PC行业发展历程来看，硬件“论斤卖”的时代似乎也即将来临。苹果能将iOS系统做到近乎完美，但术业有专攻，它也不可能包办所有。美国科技博客网站BusinessInsider最近就撰文指出了苹果存在的三大软肋：云计算、社交网络和家庭娱乐设备。在这些领域，苹果以自己惯有的自负拒绝其他公司的合作，白白浪费了模块化提供的开放构架。现在的苹果尚能依赖硬产品的口碑雄霸市场，但硬产品能卖到几时？当寻求体验的用户在iPhone等产品上不能满足自己的需要，选择转向安卓等开放产品时，苹果极有可能陷入上世纪迷失的“轮回”。　　苹果第二个没有想通的问题是，类似价值链的“细长价值网”是否能够适应高强度竞争？苹果在价值链每个环节选择少数合作者，提高了模块对接效率，但也增加了价值链的风险。最近几年，代工商富士康频频传出员工跳楼、猝死及中毒等负面新闻，对苹果的品牌形象产生了一定负面影响。此外，媒体直指富士康是“血汗工厂”，工人待遇过低，富士康被迫加薪又将成本压力倒逼至苹果，据说后者只能被迫补贴。风险远非如此，作为苹果芯片供应商的三星，最近还因为平板电脑外观抄袭而被苹果起诉。苹果新任CEO库克在接受采访时声称：“三星是我们最有价值的组件供应商，我们预期关系会继续。”虽然这不代表苹果没有议价能力，但至少代表苹果害怕失去三星带来的沉没成本。事实上，模块化的武器方便了引入合作者，增加了价值链各环节的厚度，其重要意义就是在每个生产环节形成“背靠背”的淘汰赛。通过这种机制，“舵手”能在各环节甄选出最出色的供应商，并始终确保有追赶者虎视眈眈，这才能分散风险。　　苹果第三个没有想通的问题是，居高不下的价格能否抵御安卓等的进攻？苹果雄霸高端市场，照传统的竞争模式，只要强化产品特色，稳守即可保障地盘不失，因为不同的细分市场存在不同偏好。但安卓的开放化模块策略却是水银泻地，无孔不入。无数的终端厂商提供了无数选择：高端的客户可以选择国外品牌的机皇，低端的客户可以选择本土市场的实惠产品。模块化的架构像积木一样可以拼搭出各种形状。苹果也许还可以淡定地宣称自己注重赢利而非份额，但不容回避的是，现在的手机已经远非移动通讯工具，而是移动网络工具。一旦安卓庞大的用户网络形成，并且平台统一，用户自然可以从这张更大的网络上获得更大效用。而一旦这种网络效应爆发，安卓就有极可能走入Windows在电脑上的统一之路。　　安卓是“自组织”，问题多多，但是模式化使其生命力顽强。开放构架存在问题，但都可以解决，而且面对残酷的市场环境，开放构架往往最具柔性，能够甄选出强者，使强强联合，抵御风险。这里面，厂商可能死，而安卓这类平台企业永远不会死，因为它提供的是模式。而iOS是“他组织”，较少犯错，但是灵感，依赖于乔布斯这个天才领袖，比较脆弱。难怪有人要问：乔布斯归隐后，苹果的未来在哪里？