招金：潜能来自精细化管理

文?/?本刊记者?焦?晶?摄影?/?刘?奔　　在黄金行业，论规模，它并不是最大，论矿山开采条件，它也并非最好。但是，招金矿业却做到了每克黄金的完全成本最低——根据其2009年财报的相关数据核算，其每克黄金的完全成本约为98.47元，比中金低40元左右，即使与一向以低成本著称的紫金矿业相比，也略胜一筹。　　“对我们这个行业来说，总成本中客观因素（采选条件、矿山品类等）能占到三成，但六成还是取决于主观因素。”招金集团总经理翁占斌对《中外管理》说。招金的秘诀正在于后者——精细化管理。　　如果说，精益管理更多地侧重于流程优化，以此为着眼点解决成本问题，那么精细化则是遍布于管理方方面面的。事实上，对招金来说，其精细化的目的不仅仅在于控制成本，质量、效率、安全、环保，样样都是他们不可回避的，决定生死存亡的因素。　　考核到“骨头”　　“工人三班倒，班班见领导”。在招金，矿长们也和普通矿工一样，是要每天下井的。但同样需要密集下井的还有企管科的员工，他们当然不需要挖矿，但却需要不断到现场检查，以保证考核指标设定的合理性。因为，每台机器的每天损耗与效率到底是多少，只有到现场跟着工人一起测试才能看得到，这可直接影响着矿工们的考核。　　“一是严、二是细，环环优化生产系统、步步紧逼成本极限。”招金集团董事长路东尚总结起来简明扼要。在这里，没有谁会为废旧报纸还要回收感到惊讶，就是生产上用的电焊条，想申请新的也要拿旧的去换。　　仅仅是这些就足够了吗？当然不。事实上这些只能算皮毛。在落实精细化的过程中，招金的核心秘诀，是把考核指标层层分解，直接考核到骨头上去，去寻找那些能真正能体现自己努力的指标。　　举例来说，因为矿体情况各不相同，采一吨矿石花多少钱其实是没办法比的，但是打一米巷道耗费了多少炸药、时间、水电，这些物耗指标却是可以比的。再如成本，可粗分为人工费、电费、材料费。但事实上人工费还可以继续分解，又能分成一线工人人工费、辅助工人费用，辅助工人又分为几个岗位。以此类推，直到不能再分解为止。尽管矿业企业多数实行的是小组作业，但招金还是千方百计地尽量把指标落到每个人的头上。　　“让每个人手上都有责任和指标，如果这个人手上没有责任和指标，我们就建议这个岗位可以去掉。”翁占斌说，“招金的考核指标真正是落到地的。横到边、纵到底。”　　这当然并非一个顺理成章、一步到位的过程。甚至有时候，你还得为工人们的过于节省想办法。　　“比如：物资的采购按规定是由物流部招标的，但有的工人看你买贵了，他为了节省成本，就自己去买。但我们不允许，因为要保证质量和长期效果。”招金矿业大尹格庄金矿副矿长说。　　“经常开会，‘洗脑’，翻过来调过去地去洗”，是这名矿长工作的一个重要组成部分。他甚至还搞点“小恩小惠”，哪个工人做得比较好，就利用周一车间例会或者每天班前会的时间，请他上台演讲，发点小奖品，都是水杯、炒锅等实用的东西，让这些来自农村的矿工很是满意。　　如今，在面对《中外管理》时，几个年轻的矿工看上去都感觉良好，他们对如此细致的考核已经很是习惯。有个技工甚至对自己的三立方铲运机车一直坚持自己修理，不用设备维修工。一台车120万，车况好，成本自然就下来了。　　在早几年，为鼓励下辖企业推进精细化，招金集团每年都会拿出一大笔钱给予他们做支持。更重要的是，标杆树立起来了。“每个企业在管理上各有长处，假如你学习信息化自动化，不用出去，就在自己家，大尹格庄金矿做得最好，学技术指标创新，就去金翅岭金矿。”翁占斌说。黄金行业管理上的五朵金花，有四朵都在招金。这也使得招金有机会将后续的产业集中化，让每个金矿都做自己最有优势的环节，其中最具代表性的莫过于金翅岭金矿。虽然它本身也做采矿，但更大的特色是冶炼，集团内其他金矿开采的矿石会全部集中到这里来冶炼，规模效应就出来了。　　精细化，出自人心　　倒推一下，招金为什么要做精细化？自然是市场逼出来的。还有什么产品比黄金的价格更为透明呢？要想取得竞争优势，成本临界点是最为关键的比对因素。　　但，这并非原因的全部。　　招金集团的董事长路东尚从1985年起就做矿长，总经理翁占斌来自内蒙古，20多年来做过这个行业的几乎所有岗位，干过7年副矿长、5年矿长。在招金，领导层多数都如他们一样，从基层起步，对矿工的工作和生活状态非常了解。正因为此，大家都有个根深蒂固的理念，就是怎样减轻工人的劳动强度、缩短工作时间、改善工作环境。“如果大家都觉得工人就应该干重体力劳动，没有同情心或感恩心，就不会想到这些。”翁占斌说。　　精细化，并不仅仅限于低成本。　　在招金，许多以前需要靠重体力去做的工作，现在一个按钮就解决了。凡是能用机器的，就不用人工。从2004年开始零星做的信息化，到2008年以后已经进入成熟期，那时行业内还鲜有人做地压检测、井下定位等，招金先人一步去做了。不但井下通风实现自动化，而且矿工只要进入矿井，每一秒所处的位置，在井口都可以实时监测到，一旦发生问题，可立刻准确地找到人，采取措施。对安全投入，招金实行的是“高压政策”，按国家规定：矿业企业每年的安全投入需占销售收入的2.5%以上，招金则直接做到了投入10%以上，且不设上限。对于设备，也不惜成本坚持不断淘汰，为的都是尽力确保安全性。　　事实上，在被提升为招金集团总经理前，还在金翅岭金矿担任矿长时，翁占斌本人就受到过巨大震撼。当时招金规定：对于矿长的考核，实行一票否决制，即：探矿指标、产量指标、效益指标、安全环保指标四大指标，有一项完不成便一票否决。这意味着收入降低，职位调整。这曾让当时的翁占斌也感觉有些过于不近人情。当然，他后来慢慢理解，这是为了保证集团的大目标。　　“高危行业，谁也不能保证不出事。但不要犯低级错误。”翁占斌说，在他看来，机械化和信息化并非是单纯的降成本提效率，更是以“以人为本”为出发点。　　事实上，这些看似耗费成本的大投入，其实给招金带来了显著的经济效益。其辖下的夏甸金矿已经成为全国典型，不到500名员工，黄金产量却达到10万两，不折不扣的人均产金最多的矿山，跟国外一些大型矿山都可相媲美。　　大道合行　　不过，在黄金行业，向来得资源者得天下。招金也不例外，除了充分开掘自己原有的矿山，向外拓展是必须做的功课。而管理水平如何往往是能否赢得合作方青睐的最重要因素。通过多年努力，招金已经树立起自己行业内的品牌竞争力：成本最低、安全环保。此外不可或缺的，还有文化。　　“所谓天下之至仁者，能合天下之至亲者也。”这句源于《孔子家训》的话，多年来被招金奉为至宝——大道合行。无论在本部的制度实行得有多好，只要不适用当地文化的，一定迅速做调整。招金本部的规矩是：职工休假是有严格的请假制度的，影响季度奖金。但到了招金在海南的矿业公司，便改成了每个月允许休假10天。因为这就是地域文化的不同。招金为之调整了海南矿业公司的岗位设置，并进行更大幅度的机械化，以冲淡由此带来的人工成本提升。　　因为包容，招金也形成了不同于业内企业的特点，集团和全资子公司更像是合作关系，跨地域合作对他们而言，并不构成令人纠结的难题。　　而对内，对员工的关怀也与管理上的精细化一脉相承。无论职位高低，所有人都享受企业给专门购买的家庭财产保险。老职工们的子女，即使高考落榜也无须太过担忧。招金会从中选拔出一部分送出去学习，回来安排就业。仅仅是在去年，这部分招聘就达500人。有趣的是，如此“裙带关系”非但没给招金人力资源管理带来麻烦，反而使企业的文化传承更加容易，员工队伍相当稳定。　　“其实还是因为其精细化管理真正落实下去了。从集团直到个人，体系上非常严密。这样解决了人情化，所以才能做到招聘员工子女。”复旦大学管理学院教授刘杰对《中外管理》说。在他看来，招金集团构建起一种精细化管理的模式，这一模式的前提是大道合行的文化，以及基础管理的到位。而关键环节则在于明确的理念——环环优化生产系统、步步紧逼成本极限，以及具体落实的到位，组织上不惜人力物力，把基础数据归纳，不断优化，并在此基础上分派大量人员保证考核的准确和有效性。　　当然，招金也并非没有缺点，“职能部门怎样和这套体系有机结合，还有很多事情可做。”刘杰说。管理　　责任编辑：化?石