ERP水到渠成[2]

实施之畅

　　双方签定合同是在">2003年9月，到2003年12月就完
成了流程规划，完成了基于IT资费的管理流程规划，
然后在2004年1月1日完成框架。在DCMS负责飞通的ERP实施期间，飞通还引进了一家管理咨询公司作为监理方，全程参与到项目中来。除了公司专门的IT管理部门中十余个技术人员和各部门负责人加业务骨干组成的ERP小组外，上面还成立了专门的管理委员会，由飞通高层决策者、监理方顾问，DCMS顾问三方共同参与，负责成本、需求的变更控制。

　　事实证明，这样的项目管理方式是成功的。DCMS顾问针对项目实施，每周、每月都有严密的工作计划，每周都有密切的沟通和讨论，而飞通公司和监理方在整个项目管理上的把握也非常及时。因此，顺着起初设计的甘特图一步步进行下来，到2月份进行模拟运行时，系统已经完全能够正常运行了。

　　对于公司特殊的流程，DCMS顾问还通过个案处理使其得到了圆满解决，包括国外采购物流中转、先进先出库龄分析等。飞通在香港有一个贸易公司，合同经常由总部发给深圳的供应商，由其供货给飞通，但直接付款给香港。这一问题也通过个案处理在系统中得到了实现。

　　这一切使得ERP的实施过程非常顺畅，
毫无悬念。经过两个月的运行，系统显示非常
稳定，18个模块全部都按
预计的设想顺利运转起来了。
但是对于ERP项目小组的负责人沈镇来说，短期内运行无误并不意味着项目的成功，必须长期保持运行正常无误，并在长期的应用中不断提高效率才是公司预期的目标。

　　效益之甜

　　沈总在总结飞通信息化成功的经验时说道，“在尝试MRPⅡ的过程中，我们为信息化交了第一笔宝贵的学费，对信息化管理有了一个最真切的
认识；在实施BPR的过程中我们学会了线性管理、项目管理、也学会了风险管理；再到后面的ERP上线，自然就水到渠成，而且通过ERP实施我们也达到了信息化的又一个
新的高度。”

　　务实的沈总强调说，“我不赞成过分夸大ERP的作用，把公司的效益提升同ERP直接挂钩，但是必须承认的是，公司在制品的控制和管理、按单核算、工单领料等控制在系统实施中完成了有益的变革，变得空前的清晰和透明。尤其是两次BPR，使得流程的合理性与科学性得到了极大的提升，端到端打通了业务流程，并通过IT手段被固化下来。通过ERP的成功实施，我们实现了信息的流畅传递，消灭了信息孤岛，并对预测和决策支持提供了非常有价值的参考与帮助。在每周的例会上，我们的信息都可以迅速而准确的
获取。”

　　未来之变

　　从2004年到2005年，一年多实际应用的检验表明，飞通的整个管理信息系统是成功的。但此时在要求较高的沈总看来，一年内系统运行正常无误也还是不够的，一个企业上ERP，运用IT管理使流程得到优化，流程的各项指标能够达到在业界的领导地位，那才是ERP最真正的成功。而且基于ERP的成功应用，其它的信息化系统也将逐一建设完备。

　　沈总透露：飞通光电公司目前已经与美国neophotonic公司合并，为与国际接轨并进一步提升公司形象和管理水平，PDM、SPC两个项目已经在公司内部开始启动，另外OA 、CRM也正处于选型之中。对于飞通而言，发展是没有尽头的，作为发展的工具与手段，信息化也是一条没有尽头的征途。