徐卫：重建赛百诺

朱熹有诗云：“问渠那得清如许，为有源头活水来。”老子《道德经》曰：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。”在基因治疗产业化平台效应不断强化的基础之上，徐卫希望进一步在赛百诺内部形成一种无处不渗透，无处不覆盖的“水一样的模式”，在不断流动的过程中，把各方优势资源串起来——实现有效的整合。而最关键的是，“水源永远是从赛百诺这座喜马拉雅山上流下来”。　　采访／本刊记者 田倩平 牛巍　　文/本刊记者 田倩平　　图片编辑 唐志　　即便在带领记者一行参观生产线的时候，赛百诺生产总监胡爱国也不忘向来访者介绍悬挂在走廊墙壁上的《人基因治疗研究和制剂质量控制技术指导原则》——这部目前中国基因制药生产的基本技术规范，正是由包括在他在内的赛百诺研发人员，根据核心产品“今又生”的生产实践过程草拟制定的。该标准已由国家药监局于2003年3月正式颁布实施，是目前我国基因治疗药物研发和产业化必须依照执行的行业标准。经中国SFDA同意，该指导原则的英文版全文也在2004年5月《Biopharm International》杂志中首次向全世界公开发表，供全球同行参考，成为中国为全球制定的一份重量级的技术标准。　　但眼下，他脸上时刻抑制不住的笑意，却显然另有缘由：就在最近，他将与负责赛百诺研发工作的副总裁陈泽建、质量总监林鸿前往北京，出席一场由国家药监部门组织的行业标准研讨，并参与有关议题的商讨和审核。因为，他们是“世界上为数不多具备基因药生产实践操作经验的专业人士”。 相比外界对赛百诺价值增长的惊叹和“今又生”未来前景的热烈追捧，身为一线科研人员的胡爱国更享受这种学术研究所带来的巨大成就感。这位在赛百诺工作近10年，从无到有参与设计并建立“今又生”生产线和质量检测系统的科学家，如今最自豪和受用的事，就是以这种身份出席各种学术会议，并作为中国创新领域的代表，展示基因治疗产业化所带来的巨大成就。　　不仅仅是胡爱国，现如今，许多国内知名的肿瘤专家甚至院士，都在不断加入这个由赛百诺在悄然之间搭建起来的基因治疗平台体系。而这种巨大的吸引力，来源于赛百诺建立在产业化平台基础上的聚合效应。为了搭建这个全球独一无二的基因治疗产业化平台，身为赛百诺掌门人的徐卫，已经努力了5年。如今，这个平台的规模效应和产业化优势正逐渐彰显。　　重组之路　　时间回到2006年，摆在眼前的完全是另外一番景象。　　当时，成立8年的赛百诺俨然已是外界眼中的“超级明星”：不仅拥有在世界范围内引起轰动的全球第一个基因治疗药物今又生，其在基因治疗方面的开创性成果也让一直落后的中国医药制造开始走在世界前列。但上市两年，“今又生”的销售情况却并不如预期乐观。最根本的问题是，此时的赛百诺缺乏整体运作的能力，尚未从一个研发型企业转型成为市场化的企业——在2005年之前，赛百诺主要的工作重点一直集中在研发、实验室领域，各级政府先后投入5000多万元各类科研资金，支持“今又生”后期产业化及临床试验。当科研成果产业化完成后，做市场、扩建厂房、引进人才、扩大临床试验等一系列问题接踵而至，“今又生”所需的市场营销费用陡然激增，赛百诺“造血功能”的短板开始暴露。　　这种状况持续到2006年，赛百诺一度走到破产的边缘，甚至已经发不出工资。当时的局面是，无论从经营状况，还是股东意愿，都迫切需要引进更专业的经营团队来挽救这个摇摇欲坠的企业。　　而关注创新药和谋求“转型升级”多年的万宜青、徐卫夫妇，就在这个时候走进了赛百诺的历史。　　进入生物制药领域之前，徐卫及其所创立的湖北同济奔达鄂北制药公司，已有十多年的医药生产经验，由于没有核心知识产权，产品主要以原料药和维生素为主，始终摆脱不了数量大、利润低的阴影。事实上，这也是迄今为止整个中国医药制造产业面临的问题：建立在化学制药基础上的现代医药产业体系，在欧美有100多年的发展过程，从研发到市场推广，都已经形成了完善的体系。相比之下，中国的医药制造体系整体落后，既没有真正意义上的独立知识产权，也没有形成研学产的完整体系，称得上中国最落后的领域之一。　　对深陷仿制药价格泥潭艰难处境有深切体会的徐卫，萌发了强烈的“转型升级”愿望。在深感传统制药已经走到尽头的同时，她希望为自己也为中国的医药制造企业找到一条新的道路。显然，仅仅依靠大批量生产价低利微的OTC药物，企业没有办法升级并持续发展。当时摆在眼前的道路只有两条，要么关门不做，要么自我创新，从源头上建立起话语权。这是非常难的一个抉择，因为众所周知，创新药物的研发是一个投入巨大且时间漫长的过程。生物医药产业更是个高投入、高风险的领域，新药开发的成功率约为万分之一，通常一个药从开发到顺利产业化至少要花12年，很少有风险投资能支持这样长期、巨额的投入。在美国，单个药物从研发到正式生产，至少需要8年，投入15亿美元，且失败率在90%以上。显然，这是任何一家普通的民营企业都难以承受的。与她同期做药的很多制药企业都选择了放弃。这种情况下，对医药产业心怀梦想的徐卫期望采取一种“中间”策略：最初，她的想法是，把传统企业送到美国去上市，然后募集资金去购买具备创新雏形的企业。这是解决没有人才，没有成型项目品种的最好途径。　　于是，徐卫开始积极搜寻具备发展潜力的创新项目。从1998年开始，她相继主导兼并了几个国有破产的药企，但效果并不明显，依然没有走出低价竞争的泥潭。随后国家药监局开始对中国药企大力进行改造，改造GMP系统，在整个行业气候不佳的情境之下，这个过程艰辛而曲折。经过一段时间的彷徨和坚持，赛百诺走进了她的视线。　　2006年6月，徐卫首次接触赛百诺即产生了浓厚的兴趣。经过详细了解研究，她既相当看好对今又生的未来前景，同时也发现了当时赛百诺在市场操作上的不足：赛百诺几乎全部是清一色的科研、生产人员，既没有专业的营销人员，也没有像样的市场体系，这势必会极大影响今又生的销售；而在市场培育不足的情况下，产业化进度也过于唐突冒进。　　事实也确实如此，对于创新药物而言，市场培育至关重要。由于缺乏必要的营销推广，许多国内知名的三甲医院和科研专家很少使用“今又生”，而小的专科医院又缺乏示范效应。而且，医生们普遍不愿意采用核准适应症以外用药，加之基因治疗采取的手段是直接进行瘤内注射，赛百诺也没有为内科医生和护士提供规范化操作指导的能力，许多医生都不愿意尝试。面对这种局面，有十几年传统药物销售经验的徐卫敏锐地察觉到，她能很好地解决赛百诺所面临的问题，而赛百诺这样具备创新能力的企业也是她一直在找寻的，如果能将二者的优势结合在一起，是不是就能迅速打开局面？　　想法成型之后，徐卫开始积极与赛百诺股东沟通，争取赛百诺的控股权。而此时，两个股权比例达57%的法人股东因为国有体制等原因正打算将赛百诺股份脱手。徐卫当机立断，买下了原法人股东所有的股份。最终，徐卫创立的奔达制药获得了68%的股份，成为赛百诺的绝对控股方。而渴望在创新药物领域有所为做的徐卫，也开始重组赛百诺之后，积极着手部署赛百诺的新战略。　　一半火焰 一半海水　　顺利接手赛百诺的徐卫斗志昂扬，立志要带领赛百诺走上一个发展的快速道。　　首先要解决的，是赛百诺面临的市场瓶颈问题。在徐卫的力主之下，重组后的赛百诺开始同时在研发和市场上
发力：一方面，进一步证明并改进临床应用中“今又生”的安全性和有效性，另一方面，开始大力培育基因治疗产业和市场。针对“今又生”基因药宣传和推广方面的不足，徐卫投入大量的资金和人力资源，积极进行基因治疗的普及工作。除此之外，结合自己十多年医药生产销售建立起来的渠道优势，积极推进药品销售的推进力度，力图扭转今又生叫好不叫座的窘境。　　市场策略的转变迅速改变了市场赛百诺的外部局势。数据显示，截至2008年，赛百诺累计在全国300多家三甲医院及各个学术会议上，开展了400余场、8000多人次的基因治疗宣传活动，在60多家三甲医院开展了近20个“今又生”临床研究课题。为此，医学副总裁余清博士曾在一年中出差多达近300天之多，甚至曾因过于奔忙而一度昏倒在讲台上。2008年，赛百诺完成了今又生Ⅱ／Ⅲ期临床试验的82例鼻咽癌患者长达6年的疗后无脱落随访研究，获得一项重要成果：“今又生”与放疗联合治疗鼻咽癌，能显著提高病人“5年生存率”。这一年，赛百诺组织完成的另一项“今又生”临床研究也获得重要进展，“今又生”在头颈部肿治疗瘤方面的安全性和有效性得到进一步证明。而在产品销售上，赛百诺2007年的业绩也出现了较大增长，年销售额一度达7800万元，开始逐渐走出低谷。　　但回顾这一阶段性成果，徐卫仍然心存遗憾：“当时，迫于现金流等各方面的资金压力，在市场策略上没有很好地把握节奏，走的有些冒进了。”最突出的表现是从2006年下半年至2007年的这一年，赛百诺在市场上出现了空前热潮。“当时我们觉得只要销售做上去就行了，但后来发现这个节奏是不对的。实际赛百诺还有很多问题没有解决，跑的太快，脚下就是飘的。我们一年是有好几千万的利润，可是那不代表你成功了。为什么国外一个新药做出来要用15亿美金——因为对于一个新药而言，从立项研发，到各个临床临床试验环节，再到生产和销售，最终证实有效性和安全性，这个金额数字，是实实在在做事要用掉的。对于一个创新的事物而言，企业该花的、该做的一步也不能少，少一步就不能成功。”　　但始料不及的是，就在赛百诺公司逐步朝着良性循环的轨道靠近时，许多潜在的内部问题开始爆发出来。并在接下来两年多的时间里，令公司发展频频受阻，甚至几乎走进绝境。　　首先是有关公司吸引外部融资，进一步做大做强的问题。在这个问题上，作为公司第一大股东的徐卫有着非常明确的原则：“无论赛百诺还是今又生，它首先属于我们这个国家。我在传统制药行业十几年，太清楚企业小我与国之大家这两者的利害关系了：如果国家不强盛，在这个领域没有话语权，单个企业再怎么优秀也很难出头。而且，今又生从前期研发、临床试验到正式投产，所有阶段成果都是在政府支持下获得的。对于这一点，我的认识非常清楚。”　　坚持这个原则，她屡屡拒绝了国外丰厚资本的诱惑：2007-2008年间，赛百诺几乎成功进行了4次融资，包括美国、日本的投资人或机构均以高出预期的价格商谈投资赛百诺，有个入股计划最高甚至开出了9.2亿元的高价。但均被徐卫一一回绝。徐卫认为，“今又生”是中国在基因治疗方面唯一的创新产品，不能交给外资去控制。接受这样的融资，实际上是对我们民族企业、民族创新的极大伤害。“作为大股东，我必须守好这条红线。”尽管如此，仍有人对其大加责难，认为是在阻碍赛百诺的规模化发展。　　除了融资，内部管理问题也日益凸显。出于对专业人才的尊重与爱护，徐卫坚持“充分信任、充分放权、坚决不做违反任何科学规律和急功近利事情”的原则，在进入之初并未过多干预赛百诺的内部管理。但在一个规范化运作的现代企业中，这种法理与人情的冲突，常常令她无所适从——重组之前，赛百诺几乎没有内部管理系统可言，各职能部门形同虚设。随着管理混乱带来的内耗越来越严重，徐卫果断对公司管理层进行了调整。这随即又引发了相关利益团体的极大反弹，并被指责是“有计划地清洗公司的创业人员”。诸如此类的矛盾越积越深，最终彻底爆发，并由此导致了2008年赛百诺被国家药监局收回GMP执照，以及针对今又生产品相关专利归属权争论的官司拉锯战。受此影响，今又生的销量也开始急剧下滑，各项工作进入停滞阶段。这一段颇为艰难的岁月，成为徐卫和许多赛百诺老员工刻骨铭心的记忆。　　回顾当时的心境，徐卫仍然感慨不已：“着急，而且是有话说不出。但是，首先还是心疼，这么好的一个产品，因为内部的这些问题，不能生产，这无论对病人还是我们自己都是非常大的损失。”但即便面对如此困难的局面，她仍然坚信一切会好起来，“我从来没有绝望或者想要放弃。首先今又生良好的治疗效果已摆在世人眼前，谁也不希望它就这样倒掉。而且，我们并没有做什么不好的事情，问心无愧。稻盛和夫(微博)有句话说得好，敬天爱人，只要做的是有益‘顺天意’的事情，就绝不会被打垮。”抱着这种单纯执着的信念，她甚至将自己的房子抵押出去，筹措资金发工资，维持公司的正常运转。　　积极的行动争取到了积极的结果。从2009年开始，赛百诺的状况逐渐出现转机。首先是获得重新GMP认证和颁发。接下来，有关Pope公司试图接管赛百诺的案件也在美国尘埃落定——美方法院并不支持起诉方的诉求，随着赛百诺重回正常的经营轨道，过往的外债也逐步被偿清。而徐卫，还在继续带领这个团队往前走。　　现在，早已习惯换位思考的徐卫，甚至感谢当初那一段“九死一生”的波折，“在四周虎视眈眈的监视之下，我们必须做好每一点，否则一不小心就会招来问题。这种情况，相当于一个高手给你陪练，你必须不断完善自己，提高自己，才有机会活下去。”而且，徐卫对企业经营的认识也在这个过程中得到升华，“原来可能都不会想到加强企业文化、企业价值观建设的问题，至少不会上升到现在的高度来考虑问题。但那一年多间发生的很多事情，包括国际、国内，股东之间的问题，让我开始思索更多。人的境界可能就是在这种磨炼中慢慢提升的。”　　新市场策略　　2009年这一年，无论对于徐卫还是赛百诺，都是一个新的开始。　　在企业重回正常的经营轨道之后，徐卫开始考虑更长远的战略方向。如果说，2006年初入赛百诺时，她想的更多的是如何从推动产品销售的角度来促进企业发展的话，彼时，经过基因制药领域三年的沉淀摸索，她开始思考赛百诺更深层的战略决策问题。　　“基因制药是与传统制药完全不同的两个领域，要找到合适的渠道途径，必定不能沿用以前的老路子。”在比较吸收国外创新药物研发生产经验，借鉴学习跨国药企营销策略的基础之上，徐卫开始从市场培育的基础层面着手解决公司的长远发展问题。“我分析外企的市场策略，发现有一个做法跟我们非常不同。外企的药品上市以后，进入中国时有一个硬性要求，即三年必须用掉多少市场培育费用，这期间绝对不能赚钱，赚钱反而要追究责任。为什么非要沉淀三年？因为有很多细致的渗透性的洗脑式的工作需要时间来做，要让市场各方充分了解产品。但国内的做法恰恰相反，我们是今天上市，明天就必须赚钱，赚不了钱就要完蛋。这实际上是一种杀鸡取卵的思路，如果是这样，我们的企业怎么成长，怎么沉淀？”　　事实上，这也是赛百诺多年曲折探索的经验总结。“今又生”上市之初遭遇的尴尬，根本上是因为市场培育不够，医院和专家对作为基因创新药物的今又生缺乏足够的了解。尽管供应商渠道是做传统制药出身的徐卫所擅长的，但她还是花了相当气力来进行纵深拓展。她曾亲自出面到医院与专家们接触，即便如此，大部分专家仍然对赛百诺公司能自主生产这种世界首创的生物技术药物表示疑虑。　　做生物医药的创新难，而推广这种挑战传统治疗手段的新方法更是难上加难：基因治疗药的推广不但要挑战传统的治疗方法，还要改变医疗学术权威的传统治疗观念。吸收之前的经验，结合国内特殊的市场特征，徐卫这次采取了多举并进的策略。　　为借鉴跨国药企的成功经验，加强市场推广，徐卫为赛百诺引进了新的市场总监陈缤烨。这位曾在罗氏制药工作16年的老兵，根据徐卫“创新市场营销模式”的思路，对赛百诺整个市场体系进行了重新梳理。首先是重新整合销售渠道、流通供应商。尽管赛百诺过去的供应商体系，面铺的很广，但欠缺专业知识和水准。表层的工作做了不少，但相比之下，更为重要的专家层面的纵深拓展方面，则存在很大问题。不仅接受的专家人数很少，而且缺乏规范化治疗，效果非常不理想。　　为解决这“一横一纵”的关键问题，陈缤烨主要从两方面着手：横向以铺面为主。“今又生”与一般的抗生素和普药不一样，无论对推广专员还是医生，都特别需要做好普及工作。“做高端药，必须够专业。因此，影响赛百诺形象的(合作商)都必须拿掉”，为此，差不多换了近1/3的合作商。对于剩下的2/3，则通过教育、扶持、帮助的方式进行过渡升级。现如今，赛百诺各地供应商均以办事处的方式参与，目前已建立19个办事处，100多个区域推广专员。赛百诺总部对这些RPS会定期开展进阶培训，不断提升他们的专业知识水平。此外，陈缤烨还筛选了60多个符合GSP资质的基因流通公司作为赛百诺的合作商。　　纵深上，要达到“学术推动市场，市场带动学术”的效果，必须做好专家的继续教育工作。这也是陈缤烨在罗氏制药形成的基本思路，先通过学术、科研来推动市场。再把市场上掌握的一些信息，包括临床有价值的表象反过来带动科研工作，这是与传统销售完全不一样的两种方式。为充分高占领学术高地，今又生基本定位在三甲医院，这部分医生大都具有硕士、博士背景，对于基因治疗药物相对容易理解。也渴望在学术研究上有所造诣。而赛百诺能为他们提供最重要的研究数据库和平台优势。现在许多闻名国际的基因治疗专家，都是在采用今又生进行治疗过程中形成的。这一点，令越来越多的医生们愿意向赛百诺靠拢。以此为契机，赛百诺逐步打通了经销商、供应商、医生、患者这个链条，还能从医生那里拿回新数据支持产品推广，让产品和知识的流动形成往复循环，并将之不断做大。现在国内有300多家三甲医院都已经普及了今又生，基本达到了一个比较理想的状态。　　纵深扩展的另外一点，就是继续扩大“今又生”的临床适应症范围。目前治疗范围主要局限在头颈部等肿瘤发病率相对较低的部位，如果通过临床治疗，将范围扩大到治疗发病率最高，最艰难的肺癌、肝癌等肿瘤领域，“今又生”的销量，必将得到爆发性增长。而且，无论肝癌、肺癌，到时花在再教育方面的费用会大大减少，投入与销量，会呈现一个抛物线的反交叉。　　但现实的困难依然存在。由于市场基础基本为零，赛百诺必须花很多的人力和物力去做好医生的继续教育工作。从眼前来讲，这部分工作最为艰难。首当其冲就是产品定价的问题。“今又生”最初的定价并没有考虑巨额的市场培育费用。随着现在策略的转变，成本持续上升，企业的利润受到了很大影响。对比跨国药企与赛百诺的不同处境，陈缤烨深有感触。“我们现在平均每年都要花几百万带医生出国学习，因为定价较低，仅这一项可能就用去了公司大半的利润；而外企一支成本2元的新药，定价能达到数百元，他们有足够的资金去做医生的工作。在成本已经占到产品销售价格2/3的情况之下，我们很难花太多的钱去做其他工作。”　　这种心有余而力不足的处境对于徐卫而言，痛苦大于艰难。“以前我不明白，为什么中国修一条高速公路用不了几年就要翻新，而美国的高速公路能用几十年？现在知道，是因为材料没有别人好，而不用好材料是因为没有钱。现实的状况决定了，你只能修这种几年一番新的路。等到国家更富裕，用得起好材料的时候，我们的路可能也可以管50年了。但制药毕竟不是修路，因为病人等不起，所以我们必须用中国的资金实力来修一条美国的高速公路，这需要时间，也需要别人给我们机会。而现在，我们能做的是，一方面保证在既定条件下，把钱花在该花的地方；另一方面，尽量用专业力量弥补钱的缺陷，将好的医生、专家吸引到赛百诺这个平台。”为了做好这些工作，徐卫更加注重引进国际人才，其中，赛百诺常务副总高贵博士就是一例。他曾在美国工作多年，与许多临床专家都关系密切，为他们设计的课题成果在世界医学界多次获得首肯和推崇，共同打造了“今又生”基因治疗在全球的学术地位。　　在联合大型三甲医院开展联合治疗的同时，建立独立的基因治疗中心也在积极的推进之中。这也是从现实环境中摸索出的一条道路。因为与医院合作，往往还要考虑医院许多现实状况，比如有些医院提出的床位数不够，设备、条件不具备等。如果能建立自己的个体化基因治疗中心，不仅能有效解决上述问题，还有利于进一步吸纳目前还未获得用药批准国家的病人来中国治疗。目前在深圳市第一家肿瘤基因治疗中心良好运行一年多基础上，赛百诺在成都、大连、和沈阳等地的国际化肿瘤基因治疗中心也在酝酿之中，并将采取与风投或银行合作建设的思路。而且，徐卫强调，很多具体的规划都会按照赛百诺独创的模式走。　　平台效应　　而随着“今又生”在基因治疗临床应用方面的应用越来越广泛，赛百诺作为一个平台的优势越来越明显：迄今，“今又生”治疗的患者病例已超过5万例；同时，围绕“今又生”这个世界首个获得国家药监部门批准的基因治疗药，赛百诺建立了世界第一个基因治疗的8年随访结果。在这个过程中，赛百诺还成功地主导制定了国家的整个基因产品生产质量控制的标准，质量生产的稳定性要求，包括所有与生产相关的一整套产业化流程。这部分基础工作的开展与实施，让赛百诺的后续研发和成果转化，有了可靠的基础保障。因为，以腺病毒作为载体的稳定性不仅是赛百诺所独有的，而且已经过长时间检验，被证明是安全有效的。　　在失败率达到97%-99%的生物药业，赛百诺的独一无二的转化优势也吸引了许多外部合作，许多前期拿到临床批件的新研究项目，都期望与赛百诺达成合作，这样既不需要他们建GMP车间，也不需要自己培养转化性人才，更省去了培养这支队伍的几年时间，以及建设GMP车间及软件等硬性的时间。　　除此之外，平台所积累的研发优势也吸引了国内外大批知名专家向赛百诺靠拢。赛百诺不仅为他们提供了解最前沿知识和提升学术造诣的机会；更在基因治疗的临床研究方面，培养了许多基因治疗领域的顶尖专家。在我国整体医疗水平与西方国家还存在较大差距的情况之下，基因治疗领域频频取得新突破，赛百诺功不可没。随着平台聚集力越来越大，如今，包括曾益新院士在内的许多中科院、军科院院士都积极参与到这个平台中来。他们带来的，有不少是凝聚了科学家们毕生精力的科研成果和项目，包括艾滋病基因疫苗，鼻炎癌基因疫苗，心血管基因治疗，以及糖尿病治疗品种等，都是临床价值极高的项目。而这些项目，无一例外，都有望成为赛百诺未来的“重磅炸弹”。　　在国外市场需求急剧扩大的同时，国外专家和机构也对赛百诺的平台优势表现出了强烈兴趣。实际上，早在2004年“今又生”上市之初，很多国外医生就曾推荐他们的病号到中国来治疗。随着赛百诺基因治疗方面的效果进一步被证实，国外市场的需求也开始呈爆发性增长。顺应外部需求，赛百诺近年来开始加大在海外市场的布局。并在2009年之后，加快了步伐。　　结合不同市场的政策规定和自身优势，赛百诺在不同市场采取了不同策略。例如最早进入的印度，因为距离中国相对较近，且有庞大的人口，采取的是将产品在印度注册，拿到印度政府批文，再开始开展临床实验和应用的方式；而在巴西，是与有实力的厂家和药品的经销机构进行合作，边注册边进行临床应用。而在日本，主要途径是先期做关怀疗法，在病人愿意医生也觉得可行的前提之下，进行一些临床治疗。相对而言，马来西亚已经取得阶段性进展，现在已经将相关材料报到马来西亚卫生部门，马上就可以在当地直接开展III期临床实验。而东南亚的其他一些国家和地区，包括菲律宾、香港、印尼，也在稳步推进之中。　　对于这些市场未来的进一步拓展，徐卫已经有了更具体的规划，就是在各个区域分别建立个体化肿瘤基因治疗中心。例如在加拿大建一个北美中心，维也纳建西欧中心，俄罗斯建北欧中心。这种方式的一个显著好处在于，解决了许多国外病人的心理疑虑。“病人的就医选择与他的背景很有关系，如果对中国基因治疗的环境不够了解，他可能会因为担心各种问题而不愿把自己的生命放到中国。”但建立这样庞大的治疗中心，需要的资金非常大，选址时必须充分考虑，当地及附近区域是否有大量的治疗需求，是否能承担起高昂的的医疗费用。　　对于未来最大的两块市场，欧盟和美国，除了建立个性化肿瘤基因治疗中心，徐卫还希望与当地优势资源结合，建立赛百诺的海外合资公司。目前在欧洲，已与罗斯柴尔德家族达成了合作意向，将借助双方优势将产品在欧盟注册，拿到产品证书并最终上市。美国市场基本与此类似，据悉，具体的合作对象已在不久之前敲定。　　随着各方优势资源相继涌向赛百诺，也带来了赛百诺内部研发创新机制的根本改变。目前在赛百诺，专职的研发人员并不算多，以赛百诺研发副总经理陈泽建为例，他现在的主要工作并非呆在实验室做研究。更多的时候，他要做的事是，评估一个即将进入临床试验阶段的研究项目前景如何？是否符合赛百诺未来的产品规划方向？能否顺利从研发向生产转化？而这些合作者，大都是希望与赛百诺达成后续合作的成型项目，避免了新研发项目从零开始要承担的前期风险。　　围绕平台核心，赛百诺有效整合了各方资源，包括最前沿的科研项目，最广大、最专业的脑库，最规范精细的制造流程和质量控制系统。在平台效应不断强化的基础之上，徐卫希望进一步在赛百诺内部形成一种无处不渗透，无处不覆盖的“水模式”，在不断流动的过程中，把各方优势资源串起来，而最关键的是，“水源永远是从赛百诺这座喜马拉雅山上流下来”。　　水一样的公司　　何为“水一样的公司”？　　这是相对现有企业特征的一种形象比喻。现代企业大致分为两种类型，一种是刻板、标准化的传统企业。要求按时打卡，按时下班，条条框框规定多。最典型的就是加工制造型企业；而谷歌、微软等高科技IT互联网企业代表的是另一类型企业，追求自由、随性和创造力。但在未来，最具竞争力的却是一种具备“水”的特质的企业，它无处不渗透，无处不联合，拥有看不见、摸不着但却巨大无比的聚合力，能把所有优秀的资源配置串联起来，整合之后为我所用。而且，吸收和包容功能强大，例如现在的苹果公司。而徐卫努力的方向，也是将赛百诺塑造成为这样的企业。“我们不可能拥有5个院士，但当我们需要5个院士，帮公司抉择重大产业投资时，却随时可以请他们过来拿脉，将院士的资源为我所用。这就是将赛百诺做成产业化平台，给我们企业未来经营所带来的巨大价值。”除此之外，水样公司的另一个显著优势在于，平台价值的不可复制性。把握好这个核心要素，任何局部延伸都是活性元素，可以增减自如。　　作为水的源头，徐卫也特别注意保持水流的顺畅。“进入赛百诺平台的临床应用专家，我们都会与他们做一些联合开发工作，包括临床应用。每年还会带去国外培训，就像培训我们自己的员工一样。因为虽然他不是赛百诺的员工，但我们能享受他的智力成果。这是一个双赢的结果。”而水的粘性程度则取决于这个平台的价值，“作为一个平台，你必须非常清楚，自己具备并能提供哪方面的价值？能不能对他们形成足够大的吸引力，让这些世界顶级的人才心甘情愿被串进来。”　　塑造适合这种新企业形态的文化，对徐卫本人而言，也是一个不小的挑战。在进入基因制药领域之前，她是典型的铁娘子作风。风风火火，干净利索，毫不罗嗦。接手赛百诺之后，这种硬派作风也随之变得柔和起来。但在柔与韧的尺度把握中，徐卫自认为刚开始做的并不好：“从内心来讲，我非常尊重人才。但有时候心情太迫切，就难免做得有些过。甚至他们做了错事我也不愿意说。时间长了就像一颗毒瘤，越往后负面效应越大，错的也被当成对的了。等到那个时候再来纠正，就已经晚了。”　　经过几次深刻的教训之后，徐卫开始再次调整自己的管理方式。知识分子管理的一个难点是，过于敏感脆弱。稍不当心就会被认为话有所指。面对这个问题，徐卫想的是借助书的内容去进行沟通。“我们运用书的方式去说，探讨书上的事，等大家对这种方式慢慢接受之后，再遇到要批评的事，我就将书本里的某个事情拿出来进行探讨，运用这种不是特别触动某个人的方法来做工作。这样一次次下来，内部思想慢慢就统一了。”　　与之前直接决策具体事务的工作内容相比，现在经常要做思想工作的徐卫戏称自己成了名副其实的“政治委员”。而越来越善于做思想工作的徐卫，对于打造企业文化和价值观的理解也在不断加深。“我一直相信，一个企业的价值观也是可以营销的，既可以外部营销，也能内部营销。成功的外部营销，是让社会、让外部的人认可这个企业和企业家；而成功的内部营销，则是在企业内部形成高度统一的思想认识，大家心往一处想，力往一处使。”十分推崇稻盛和夫管理思路的徐卫，非常希望在赛百诺打造出一种纯粹的企业文化和价值观。包括梦想、理想这些被很多企业认为是不合时宜的东西，她都希望捡起来，“人无论做任何事，都需要有一定的精神追求。我一直跟员工强调，赛百诺现在做的任何一件事情，都是在填补世界空白，都将在人类基因发展史上留下浓墨重彩的一笔。所以我们做的都是具有开创意义的工作，是有益于整个人类社会的。我们很多后来加入的高管，都被我这些话打动了。大家能在精神追求的层面上达成高度一致，我认为，任何具体事务上的分歧都不是问题。”而徐卫下一步努力的方向，则是把这种看起来虚无的东西纳入到真真实实的管理系统里来考量，包括对于核心管理人员的期权激励。　　随着赛百诺逐步步入内生增长轨道，加强公司内部管理和团队建设的议题提上日程。徐卫开始考虑团队成长、员工期权激励系统及人才培养创建模式。“成大事者，必有胸怀。”培养积极健康的人生观及在人与人之间的相处艺术中的“利他”思想，应该成为公司团队成员克服性格缺点的良方。而合作精神，则是未来世界的超智慧，也是整个人类都在摸索迈进的一个方向。徐卫表示希望上述一些核心的价值观念，能在未来重塑赛百诺的团队建设、内部管理和价值观念中，逐渐得到体现和彰显。