“ERP的项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”这个观点我很赞同。在ERP项目的实施过程中，作为实施团队对整体总结了很多的实践经验，不过这些经验并不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
正确理解项目经理这个角色。
项目经理并不是要求这个人是团队中技术能力最强的或者单单只有领导能力协调大家之间的关系的。我觉得项目经理首先要对 ERP系统 这个行业有个清楚的认识已经扎实的基础。其次就是项目经理应具备协调和组织能力。需要技术和管理相互结合才能更好的发挥项目经理的作用。
重视对项目组的管理，奖罚分明。
为了保证整个ERP项目的有序进行，在整个项目的实施中，我们必须建立起一套可行的项目管理制度。使整个项目的管理制度规范化和切实可行。同时要要求样执行制度，做到赏罚分明、及时。
制定一个切实可行的计划。
制定一个贯穿整个项目的详细项目计划。项目的实施计划要做到以下点：计划的制度要严谨、可操作性强，做到任务、进度、资源三落实。定期的做项目进度检查，有效的控制项目的进度，维护项目计划的严肃性。多做一些假设，使项目在发生变化的时候能够及时做出调整解决，是计划赶上变化。
ERP项目的“一把手”实施准则。
项目经理应该 自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地或者在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
经常做一些培训。
在培训是最好是分层次分阶段的进行培训，提高人员的素质，增强他们对信息化的理解。不能期望一次的培训就能是所有的人员理解和掌握软件的操作。
做一个理论和实践都可行的实施方案。
不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
合理的降低客户的需求。
任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
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