中国工程机械市场品牌并购后的五大渠道整合障碍

中国工程机械市场出现整合是迟早的事情，这也是市场发展的一般规律。　　由于历史遗留原因，中国工程机械行业集中度很低，企业数量多、规模小，导致市场竞争秩序混乱，持续多年的价格战就是最好的证明。最近两年来，随着卡特彼勒、沃尔沃、特雷克斯、中联重科、柳工、龙工等国内外工程机械强势品牌展开的一系列品牌购并行动，中国工程机械市场终于迎来了从无序竞争走向有序竞争的市场整合年代！在这次以品牌购并为主旋律的市场整合大戏中，渠道无疑是品牌购并中最有价值的一部分，尤其是对外资品牌而言更是如此。在中国工程机械市场发展迅速的今天，渠道对一个品牌的生存发展起着至关重要的作用，某种程度上甚至超越了产品。因此，渠道整合是品牌购并双方及其代理商关注的焦点，其成败直接关系到品牌购并的成功与否。　　障碍之一：企业文化冲突　　表面上，企业文化似乎是一个很抽象的概念，却又给人实实在在的感受。每个品牌在发展的过程中都会形成自己的特色企业文化，而这种企业文化又会在厂商合作的过程中逐渐感染代理商，使整个渠道都会浸淫在这种文化中而不自觉。相信很多代理知名外资品牌的代理商都会有这样的感觉，与厂家合作时间越长，受厂家企业文化的影响越深，特别是那些实行品牌专营的代理商，基本上没有摆脱厂家企业文化影响的可能。况且，向代理商灌输企业文化，利用企业文化影响代理商，又是厂家的基本战略，一般不会轻易放弃。当两个品牌之间发生购并行为之后，一个企业内不可能同时存在两种企业文化，这就意味着被购并品牌的代理商必须尽快接受新品牌的企业文化，弱化直至放弃原有品牌的企业文化影响，这个转变过程是痛苦且漫长的，它涉及到代理商上至经营理念、下到行为方式的改变。　　障碍之二：营销策略冲突　　看一个品牌的营销策略，只需要观察其代理商的营销策略就可以了，因此，代理商的营销策略与所代理品牌的营销策略是一致的，否则就会南辕北辙。品牌购并的结果，必然是被购并品牌营销策略的改变，其原有代理商的营销策略势必随之改变，意味着代理商必须重新调配企业资源，称得上是“伤筋动骨”。　　障碍之三：营销管理冲突　　营销管理冲突主要体现在管理规范化程度和管理精细化程度上。一般来讲，强势品牌的营销管理大多比较系统完善，其代理商也比较习惯这种管理方式，管理貌似死板，而实际上整体效率较高。但是，多数工程机械企业的营销管理还处于粗放管理阶段，灵活有余而规范不足，受厂家影响，其代理商的营销管理大多也是这样。一旦出现品牌购并，被购并厂家的代理商很快会有一种“窒息”的感觉，至少是一种“不爽”的感觉，因为约束增多了、规矩增多了，营销管理的随意性大大减少。　　障碍之四：代理模式冲突　　尽管代理制销售模式已经成为工程机械产品的主流销售模式，但不同品牌的代理模式不尽相同，这种差异主要表现为“独家代理与多家代理之间的差异”、“单层次代理与多层次代理之间的差异”和“大代理商和小代理商之间的差异”。强势品牌的代理模式往往具有独家代理、单层次代理和大代理商的特点，当其购并弱势品牌之后，必定按照原有代理模式对被购并品牌的代理商进行整合，这样一来，多数被购并品牌的代理商就会面临代理权被取消、或代理级别被降低的可能。　　障碍之五：竞争产品冲突　　现阶段，代理商同时经营具有竞争关系的两个品牌产品是一种比较常见的现象，非强势品牌往往为了销量最大化而不敢轻易采取强力措施制止代理商的“脚踏两只船”行为。厂家之间的品牌购并，也直接迫使代理商在自己代理的品牌中间进行取舍。代理商如果希望继续代理强势品牌，必须舍弃其他品牌，因为强势品牌往往不会容忍自己的代理商同时经营竞争对手的产品。对代理商而言，这不仅是放弃部分既得利益，也是放弃利用多品牌经营制衡厂家的权力。