记得前一段在网上看到过一篇文章，大意是讨论ERP正常运行后，CIO是不是该下岗。下面我想谈谈对ERP上线之后我的看法。
一、ERP上线代表什么？
很多企业误认为ERP上线就代表着这个信息化项目成功了，这同样体现在企业对CIO的要求上，很多企业在招聘CIO时把ERP实施经验作为一个硬性指标。
我个人以为，其实不然。如果把">信息系统比作一个工具的话，ERP的上线只是代表了为企业量身打造的一件工具完成了。工具是不是真的适合企业、工具能发挥多大的价值还在于上线之后的系统应用上。因此，ERP的上线仅仅代表着ERP的建设阶段结束了。
下面我想分析一下ERP上线后可能会面临的问题。
二、ERP上线后可能面临的问题
1、新流程的执行问题
在实施阶段设计得很好的流程在实际使用过程中是否能够得到很好的执行，事关ERP的应用能否达到实施之前的预期目标。因此，新流程能否得到很好的执行是上线后面临的一个关键问题。
首先，业务部门是否充分理解新的业务流程是流程能否得到执行的首要因素。在职能制的管理模式下，职能部门关注的是部门的产出和部门的最优化；而在面向流程的管理模式下，业务部门需要关注整体流程的产出。这个观念的转变难度是比较大的。
其次，业务部门对新流程的抵触会在上线后暴露出来。在实施阶段，由于决策层的重视和介入，业务部门一般不会对新的业务流程设计提出太多的质疑和明显的抵触。但是，上线之后，随着顾问团队的撤出以及决策层关注点的转移，业务部门会用“事实”告诉高层，新的流程有问题。
再次，在实施阶段，设计新的业务流程时，有些不常见的业务场景可能没有考虑到，或者某些流程在设计的时候过于理想化。上线之后，这些新增加的业务流程的设计和调整如何进行，也是一个需要重视的问题。
2、系统调整的问题
实施ERP后，计划模式及业务流程进行了调整，这个时候系统中设定的某些参数和基础数据不一定很准确（比如说，计划期间、安全库存量、批量等），上线之后，随着系统的使用，这些参数的问题会暴露出来，实施阶段，这些参数和基础数据的设定是顾问协助完成的。系统运维阶段，如何对这些参数进行调整使其符合企业的实际是一个非常重要的问题。
还有，如果涉及到一些比较大的调整，比如说，某些业务流程的调整时，如何进行调整是一个难度很大的问题。夸张点说，系统实施阶段是一张白纸，你可以按自己的思路画图。但是系统上线后，就只能在规定的范围内，在不影响原有整体思路的基础上进行补充。
3、数据的准确性问题
我们经常听到很多企业抱怨ERP里面的数据不准。一旦发生这种情况，ERP也就失去其价值了。上线之后，如何保证数据的准确性是一个长期而又艰巨的任务。
我们知道，在手工阶段，同一个数据可以通过对不同业务部门提交的报表中进行分析比较。实施ERP后，数据的来源基本上就唯一了，数据源头的错误会导致后续一连串的数据错误。因此，控制数据源头的准确性非常关键。
要保证数据的准确性，不光要求录入人员有高度的责任心，同时要求录入人员对其所录入数据的意义有充分正确的理解。很多企业认为数据录入是一个简单的重复性劳动，对此不够重视，结果导致下游业务部门发现问题的时候才进行处理，结果是费力费时。
4、队伍的问题
随着系统的上线，顾问的撤出，这时候企业需要自己的团队面对所有可能出现的问题。这个时候，企业自己的团队是否已经准备好了是系统能否正常运行的关键。
其次，随着项目的上线，内部团队的很多人员会觉得系统的运维没有太大的挑战和发展，纷纷跳槽。这个时候，企业能否有一个合格的后备梯队顶上来关系到队伍的完整性。
5、资金的问题
很多企业的高层觉得，ERP上线了，项目完成了，该花的钱已经花了，后面不会再发生费用了。
其实不然，ERP的后续维护成本绝对不是可以忽略不计的。人员的培训、系统的维护与优化、硬件的维护、license的增加、备份介质的购置等等，这些加起来是一笔不小的费用。如何说服企业的高层也是一个难题。
三、如何解决这些问题
我想，要解决这些问题，可以从以下几个方面考虑：
1、向高层灌输系统运维的重要性，让高层对系统上线后的工作真正象实施阶段那样重视起来；
2、充分培训、充分沟通，让业务部门和所有员工充分重视、理解和支持上线后的系统应用；
3、做好实施阶段的知识转移和知识存储工作；
4、做好流程、数据等相关的审核工作，保证实施阶段的成果得到很好的执行；
5、做好持续改进的准备。