项目管理9大管理过程知识点精华

1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾

⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。

⑶环境的和组织的因素

⑷组织过程资产。

⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型；⊙决策模型、

⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。

⑶项目管理信息系统（PMIS）

⑷专家判断

⑵工作说明书（SOW）

⑶环境与组织因素

⑷组织过程资产

⑵项目管理信息系统（PMIS）。

⑶专家判断

项目管理过程

环境和组织因素

组织过程资产

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

2、已批准的纠正措施

3、已批准的预防措施

4、已批准的变更申请

5、已批准的缺陷修复

6、确认缺陷修复

7、管理收尾规程

⑵ 项目管理信息系统（PMIS）

⑵申请的变更

⑶已实施的变更申请

⑷已实施的纠正措施

⑸已实施的预防行动

⑹已实施的缺陷修复

⑺工作绩效信息

⑵工作绩效信息

⑶被拒绝的变更需求

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶挣值管理

⑷专家判断

⑵建议的预防措施

⑶预测

⑷建议的缺陷修复

⑸变更申请

⑵申请的变更

⑶工作绩效信息

⑷建议的预防措施

⑸建议的纠正措施

⑹建议的缺陷修复

⑺可交付物

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

⑵被拒绝的变更申请

⑶项目管理计划更新

⑷项目范围说明书更新

⑸已批准的纠正措施

⑹已批准的预防措施

⑺已批准的缺陷修复

⑻可交付物

2、合同文件

3、企业环境因素

4、组织过程资产

5、工作绩效信息

6、可交付物

⑵项目管理信息系统（PMIS）

⑶专家判断

⑵合同收尾规程

⑶最终产品、服务或成果和项目结果

⑷组织过程资产（已更新）

1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

⑵组织过程资产；⑶项目章程

⑷项目范围说明书（初步）

⑸项目管理计划

⑵模板、表格和标准

⑵项目章程

⑶项目范围说明书（初步）

(4)项目范围管理计划

(5)批准的变更申请

⑵可选方案识别

⑶专家判断法

(4)项目干系人分析

⑵变更请求

(3)项目管理计划（更新）

工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。

⑵项目范围说明书

⑶项目范围管理计划

(4) 批准的变更申请

2、              分解技术

2、WBS 和WBS 字典

3、范围基线

4、项目管理计划（更新）

5、变更申请

⑵WBS 和WBS 字典

⑶项目范围管理计划

⑷可交付物

2、变更申请

3推荐的纠正措施

2、范围管理计划

3、WBS 和WBS 字典

4、绩效报告

5、工作绩效信息

6、批准的变更需求

7、工作绩效信息

⑵偏差分析

⑶重新规划

⑷配置管理系统

2、WBS 和WBS 字典（更新）

3、范围基线更新

4、变更申请

5、建议的纠正措施

6、组织过程资产（更新）

7、项目管理计划（更新）

1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；

为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义

2、组织的过程资产

3、项目范围说明书

4、WBS、WBS字典

5、项目管理计划

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分

⑵活动清单属性

⑶里程碑清单

⑷发起的变更

2、活动清单属性

3、项目范围说明书

4、里程碑清单

5、批准的变更请求

2、箭线图法

3、进度计划网络模板

4、确定依赖关系

5、提前、滞后

2、项目活动清单

3、活动清单属性

4、发起的变更

2、组织的过程资产

3、活动清单

4、活动属性

5、资源可用性

6、项目管理计划

⑵替换方案确定

⑶公开的估算数据

⑷估算软件

⑸自下而上的估算

2、更新过的活动属性

3、资源分解结构（RBS）

4、更新的资源日历

5、变更请求

2、类比估算法

3、参数式估计

4、历时的三点估算

5、预留时间

⑵活动清单、属性（更新）

2、进度基准

3、绩效报告

4、已批准的变更需求

1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；

3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、项目管理软件；5、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量成本；

2、相关支持性细节文件和结果

3、请求的变更

4、成本管理计划更新

2、WBS、WBS字典；

3、活动成本估算；

4、动成本估算的支持性细节；

5、项目进度计划；

②管理储备

③参数模型

④支出的合理法原则

2、项目资金需求

3、项目管理计划（更新）

4、请求的变更

2、项目资金需求；

3、成本绩效报告；

4、工作绩效报告；

5、批准的变更申请；

6、项目管理计划

2、绩效测量；

3、预测技术；

4、项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）；

5、项目管理软件；

6、偏差管理；

3、预测完工；4、绩效衡量；5、请求的变更；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（新）；8、项目管理计划（新）

1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；

②项目管理计划

③项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）

④组织过程资产

⑸环境何组织因素

②基准分析：

③实验设计

④质量成本

②质量度量指标

③质量检查单

④过程改进计划

⑤项目管理计划（更新）

②质量度量标准 （清晰的规划说明和完善的标准）

③过程改进计划

④工作绩效信息

⑤变更请求

⑥质量控制测量  

②质量审计

③过程分析

④质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）

⑤基准分析

②建议的纠正措施

③组织过程资产（更新）

④项目管理计划（更新）

②质度量标准

③质量检查表

④组织过程资产

⑤工作绩效信息

⑥已批准的变更请求

⑦产品、服务和结果

2、控制图；

3、帕累托图；

4、抽样统计；

5、流程图（鱼刺图）；

6、趋势分析；

7、缺陷修复审查；

2、建议的预防措施

3、请求的变更

4、建议的缺陷修复

5、已确认的缺陷修复

6、项目管理计划（更新）

7、质量控制质度量

8、组织过程资产（更新）

1、人力资源计划编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设；4、管理项目团队

②环境和组织因素

③项目管理计划

②人力资源模板③人际网络

④组织理论：

②项目的组织结构图

③人员配备管理计划：

②项目的组织结构图

③人员配备管理计划

④环境的和组织因素

⑤组织过程资产

②谈判

③采购

④虚拟团队

②资源日历

③人员配备管理计划（已更新）

④资源可用性

② ②人员配备管理计划

②培训 ③团队建设活动

④基本原则⑤同地办公（集中）

⑥认可和奖励

②角色和职责

③项目的组织结构图

④人员配备管理计划

⑤绩效报告

⑥组织过程资产

②项目绩效评估

③冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）

④问题日志

②变更请求

③组织过程资产（更新）

1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理

②项目章程

③项目管理计划

④项目范围说明书）

②沟通需求分析

③沟通技术

②沟通管理计划

2、信息收集和检索系统

3、信息分发方法

4、取得的经验教训

②组织过程资产

②项目管理计划

③预测

④已批准的变更请求

⑤可交付物

②绩效信息收集和编辑

③状态评审会议

②预测

③需求变更

④更新的项目管理计划

⑤建议的纠正措施

⑥组织过程资产

②沟通管理计划

③组织过程资产

2、问题日志

②更新的项目沟通管理计划

③组织过程资产

1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪

②项目范围说明书

③项目管理计划

④组织过程资产

⑤环境和组织因素

④制订时间表；⑤风险类别；⑥风险概率和影响力的定义；⑦概率及影响矩阵

⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度；⑨报告的格式；⑩跟踪

2、项目管理计划

（包括风险管理计划、风险记录）

②组织过程资产；

③工作绩效信息

④项目范围说明

②概率-影响矩阵

③风险数据质量评估；④风险种类

⑤风险紧急度评估

②组织过程资产

③风险记录

①访谈②概率分布③专家判断

2． 定量风险分析和建模技术

①灵敏度分析 ②期望货币价值分析（EMV）③决策树分析 ④建模和仿真 

②项目可能性分析

③实现成本和进度目标的可能性

④已量化风险优先级列表

⑤定量风险分析结果中的趋势

②风险记录

2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）

3、同时适用威胁和机会的应对策略

4、应急响应策略

2、              风险相关合同协议

在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。

2、工作绩效信息

3、批准的变更请求

2、风险审计与定期的风险评估；

3、差异和趋势分析；

4、技术的绩效评估；5、预留管理

2、变更申请；

3、风险记录（新）；

4、组织过程资产；

1、采购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾

②专家判断

③合同类型

③自制/外购决定；④项目管理计划（新）

③项目管理计划；④自制/外购决定

②专家判断

2、组织过程资产

2、广告

2、采购文件包；3、建议书

④风险数据库；⑤风险相关的合同协议

⑥合格卖方清单；⑦采购文件包

3、筛选系统；4、合同谈判

3、合同管理计划；

4、资源可用性；

②绩效报告

③已批准的变更申请

⑤工作绩效信息

⑥选择供方

②买方主持的绩效评审

③检查和审计 ④绩效报告

⑤支付系统 ⑥索赔管理

⑦记录管理系统

⊙信函；支付进度和请求；卖方绩效评估文件；②请求的变更

③建议的纠正措施

④合同文件

②合同收尾过程

②记录管理系统

②正式验收和收尾

③经验教训