这次阿里集团从马云发出“小而美”开始造势到2013年1月正式宣布25个事业部的分拆，对外强调阿里集团“不是帝国，而是建立生态系统”，再结合刘强东发出的2013年战略——“修养生息”，向全体京东人发出从诞生之日起即面对“巨人”并不断战胜“巨人”的言论，虽然最后没有点明谁是京东现在面对的“巨人”，但在2012年发生的一系列事件却不言而喻。
这里不想去解读阿里集团组织结构调整的每个字，也无意从大公司的管理或发展指点江山，毕竟还不到这个层面，只是想简单地从2012年发生在阿里集团身上的事情做个整理，从这些整理中来深刻认识帝国与生态系统之间的区别和联系。
2012年1月11日，阿里巴巴集团旗下B2C平台淘宝商城宣布更名为天猫（Tmall.com）。
2012年2月12日，马云及其一致行动人士宣布以179.29亿港元收购阿里巴巴网络26.55%股权，使其私有化退市，交易完成后阿里巴巴集团等合计持有阿里巴巴网络的股权比例由73.45%增至100%。6月20日，阿里巴巴网络撤销上市地位。
2012年7月2日：搜狐宣布以2580万美元回购此前阿里巴巴所持有的全部搜狗股份。
2012年7月5日：阿里巴巴集团发布公告称，原聚划算总经理阎利珉（慧空）因涉嫌非国家工作人员受贿罪被杭州警方刑事拘留。这也是阿里集团就内部贪腐事件交出的首份答卷。
2012年7月23日：在毫无预兆的情况下，马云在给全体员工发的一份内部邮件中称，阿里巴巴集团将由原有子公司制调整为事业群制，把现有子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务（ICBU）、阿里小企业业务（CBU）和阿里云七个事业群（简称“七剑”），并建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层，并以此为基础构建阿里巴巴集团CBBS（消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商）市场集群，继续加速推进One Company的目标。
2012年9月8日，阿里巴巴集团总参谋长曾鸣表示，目前该公司正就年内斥资1亿美元收购若干物流公司的股份展开谈判。
2012年9月18日晚11点：阿里巴巴集团宣布，首批对雅虎76亿美元股权回购计划已全部完成。
从2012年这些阿里集团的重要事件可以看出，阿里集团的问题已经浮出水面，而且愈演愈烈，阿里集团的竞争压力和危机并不比两个月前百度提出要建立“狼文化”应对竞争。环顾四周，再次想起马云曾经说过的“阿里是拿着望远镜也找不到竞争对手”的豪语，很遗憾地，现在的阿里确实不用拿望远镜来找竞争对手，因为竞争对手已经站在它的四周！
2012年，阿里集团有三大业务直接向传统互联网巨头、传统零售业巨头、传统金融业巨头发起直接挑战。这三大业务分别是：一淘网搜索、天猫B2C商城、阿里金融。
从最近的一份报告可以看出，第三季度阿里集团的广告收入已经超过百度，加上不断加大投入的一淘网，在2012年找准比价购物搜索之后，淘宝通过政策调整的方式使得大批的返利网站无法继续生存，原来充满活力和创新的各大中小返利网站感受到了阵阵寒意。除了返利网站之外，包括百度、GOOGLE和第三方在内的各大网络联盟还明显感受到了来自淘宝联盟的竞争压力。
做个大胆的猜测，这或许是搜狐会做出回购阿里集团的搜狗股份的原因之一吧！
那么面对独立出来的天猫则让B2C们的竞争进入到白热化的阶段，内业的热议也是天猫、京东位列B2C前两名，其它B2C竞争第三名的位置，而只有前三的B2C才能获得活下去的资格。在天猫双十一获得191亿的惊人销量之后，有分析师甚至认为“B2C已死！”阿里集团的B2C战略经过三年的发展，终于迎来了新的发展时期，这种发展首先是以增加线上的入驻成本为前提，2011年10月淘宝商城宣布对外入驻商城的费用涨价最高达15倍，称此举是为了提高门槛，提升入驻商家的质量。这一事件引发的反弹让马云及整个阿里集团始料未及，最终仍然以淘宝商城成功涨价结束，后续在双十一的大型促销中再次爆发品牌商家的“站队”事件更是让品牌商家再次认真思考建立平衡多渠道利益和建设独立B2C的战略意义。
2012年底阿里金融宣布月纳税超百万则让整个传统金融界为之震惊，通过订单贷款融资的方式，阿里集团在自身的业务体系内形成了不断完善的中小企业贷款融资获取更高利息收益的创新的新的利润增长点，这样的金融业务在规模化之后，使得传统金融业感受到前所未有的竞争压力，一方面加大对于银行B2C商城的建立，一方面寻求合作或合资方式进入该领域。
这只是发展规模相对最大的三大业务，实际上随着马云所构想的“生态系统”的发展，整个阿里集团的业务线快速扩张，从“搜索、金融、云服务、B2C（天猫）、B2B（阿里巴巴）、C2C（淘宝）、C2B（团购、良无限）、旅游、IM、移动互联网、线下（爱蜂潮和D2C）、娱乐（Hitao）、新闻（卖家刊）、培训教育（阿里、淘宝大学）等等（列举这些业务时让我想起了“企鹅帝国”，只是在阿里集团的业务面前，“企鹅帝国”显得有点小巫见大巫了），已经成为除了石油矿产和地产暂时没有的大型集团，这使得原有分公司的组织机构和管理机制很难适应如此多的新业务的发展，加上退市和何时再上市的猜测让整个集团内部也发生了微妙的变化，这种变化在外界很明显地表现：一是阿里人的被高薪挖脚和外部创业风潮，二是更为严重的内部贪污事件。无意去指责公司的体制或者人的素质或是商业社会发展的必然，思考的是员工的不安全感所致，这种不安全感导致这些事件的集中出现。
反腐事件告一段落之后，通过“七剑”化将子公司制调整为事业群制再次让整个业界掀起热议，从公司体制来看这实际上是一个“收权”的信号。从2012年7月底到2013年1月初短短的半年时间，或许让马云感受到事业部制所带来的可喜变化，让我们看到今天25个事业部的组织结构的进一步调整，试图打造“小而美”以建立生态系统为已任的大集团公司。
只是在我看来这是每一个大公司想要变得更大的体制变革罢了，让我们来回顾一下事业部体制的如何诞生的：事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初（1920s初），通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功。
从这一小段事业部制的历史看来，公司的管理历史并没有发生过大的改变，阿里的调整只是在更多新的业务模式下回归到更为传统的管理体制中去，毕竟这种体制更加健全和抗风险，也更加的科学，从体制上逐渐减少创始人对企业的影响，通过这样的体制也能够发现和培养更多的管理者以及接班人，以应对日益庞大的企业体之间的更多的正面竞争仍然可以保持相对的决策灵活性。最重要的是，这种灵活性在很大程度上将避免出现像以前分公司制的腐败现象！
再来分析一下京东未来三年会构建怎么样的“生态系统”，对于京东来说，拥有自营业务让用户的体验和标准化比天猫好得不止一倍，这样的能力能够使得标准商品获得最大的销售规模，而自营自采让后端的商家和渠道商可以更专注于商品的组织和选择，从而有效实现“以销定产”的最优销售模式，另外通过自营所建立的物流同样可以开放给POP商城上的品牌商家，进一步加速物流的标准化和规模化带来的更低成本；其次是开放平台则让更多希望拥有更灵活机制的品牌有多一重选择，特别是对于非标准品类的百货和家居更适合这种方式的发展；收购的网银在线和订单贷款，同样让京东正式进入到第三方支付和金融领域；当然我们看到京东还拓展了页游业务、药店业务、海外战略等等。如果延展来论述，京东同样在构建另外一套生态系统。
而对于万达和苏宁国美们来说，他们要构建的生态系统已经是至上而下，至下而上的涵盖地产的O2O全生态系统，这样更为庞大且涵盖阿里集团从未涉足或者说没有获得成功样板的线下商业地产业务，阿里显然内心的不安全感通过这次调整验证了！
其它企业则不再过多论述：通过易迅冲锋陷阵，生活服务类商品通过微信O2O实践推进财付通支付业务的腾讯；宣称启用狼文化的百度；进军搜索领域和在移动端通过安全卫士获得竞争优势360；希望通过微博进军电商获得更快速的商业化进程的新浪；通过输入法和搜狗搜索厚积薄发的搜狐；还有在O2O领域不断壮大的携程、大众点评等等……
马云说得很对，他确实不是在建立帝国！只是对于上述或大或小的集团公司们来说，他们或许也会同样宣称自己不会去建立神马帝国，他们终将和马云的阿里集团一样，也同样建立一套属于自己的生态系统。
在未来，我们不再说这是公司与公司，或者帝国与帝国的竞争，应该是生态系统与生态系统的竞争，只是他们之间的竞争和上个世纪20年代工业时代各大集团公司的竞争又会有多少本质的区别呢？
在各个生态系统中的商家是否仍然在重大营销活动或资源分配上仍然被各大“生态系统”要求站队， “生态系统”内的各业务单元让商家从原来被强奸成为了被反复轮奸的状态？
生态系统就是航母，里面的各个业务单元就是停在上面的飞机，机动性够强自然可以随时和另外一艘航母上的飞机同步作战，各自发动攻击，完成生态系统构建的大型集团公司竞争不是减少而是变得更加频繁！
生态系统最伟大的部分是主机系统，通过分散的业务单元，实际上自处其中的管理人员或团队不要说了解如何建立主机系统，甚至连主机系统在哪里都不知道。这样一来，管理人员或团队集体离职创业的事件和概率会大大降低，使得生态系统得以更稳定地保持运转。那么从这个也反映出阿里集团内部这几年受到的冲击已然不小！但愿在未来的生态系统社会里，不要再出现淘宝总部被围攻和震惊中外的腐败事件的再次发生，不要出现商家因为资源分配被强制要求“站队”，不要出现商家赚1000元阿里收10万元成为普遍现象，不要出现商家只有建立了“驻杭办”才能变得“小而美”而不是“小而亏”……
让我们共同期待这样美好的更多的生态系统出现吧！