板块整合：看IBM如何利用他人的剩余能力

如果你在美国,路过麦当劳汽车餐厅,停车,说要两个汉堡包一杯可乐,讲完之后到下面一个窗口,就会拿到自己想要的东西。可你知道接订单和客户沟通的人都是在哪里吗?　　在菲律宾的马尼拉。　　窗口后根本不是坐着一个美国人在说多少钱,谢谢你的光临,还需要什么东西吗?这背后是麦当劳在马尼拉的
客服中心、呼叫中心。他们选择马尼拉,是因为菲律宾训练出了很多能够讲英文的人员,这样人力成本会低很多。　　麦当劳的这一举措,是否让你有些吃惊?　　事实上,这正是现如今的公司需要留意的商业新变化,在IBM,我们称之为"全球整合"。全球整合企业需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同方法。　　由于有了新的技术和经营模式,公司可以把自己的不同职能和业务切分成组块来处理。"自己在哪些经营活动上要超过别人?""自己哪部分业务对合作伙伴最适合?"公司可以根据战略判断,把这些业务组块拆分开来,然后再并到一起,形成新的组合。这些有关业务分合的决定既不是把非核心业务扔掉,也不是劳力套利,而是关于如何更有效地管理不同的业务、专门知识和能力,以便于能多层面地开放企业,以便于同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系。　　由于提供各种专门知识的服务公司大量发展涌现,这种整合活动也得以行得通。　　IBM自身也在进行全球整合,譬如把全球采购中心迁至深圳,结算中心在马来西亚,人力资源中心将设在菲律宾。　　在人力资源方面,我们已把这块细分至:职能分为100种,技能分为1万种,每个员工在数据库中都要随时更新自己掌握的技能,以便全球调用。全球整合对IBM公司是一个很大的机会。　　据联合国统计资料,2025年日本有一半以上的人口超过50岁,西欧超过45岁,中国超过40岁,而印度这个时候国家平均年龄30岁。随着时间的改变,日本、西欧越来越老化,而真正好的有潜力的人才在印度,或者在中国这样的环境。　　作为全球化的企业经营需不需要有新的创意做法呢?能够引导新的人才,还是固守?这就是全球化整合背后的"探路者"吉芬原动力。　　全球性整合的三个关键性因素是开放的环境,获取人才、创新和思想的便利性,以及劳动力价格、贸易的自由程度等经济因素。　　当然,在中国、印度这样庞大的市场,整合不一定指全球范围内。不同企业间的优势板块的整合,同样有利于商业模式的革新,与效率的极大提升。　　印度以前手机话费平均一分钟一块钱,有个很小的电信公司想:我可以设计出一个新商业模式,使每分钟话费从一块变为2毛。这家公司的强项是懂得电信业务的专长,懂得印度的法令规章,知道怎么跟印度政府做业务。但是,业务开展的前提是电信网络建设。按照传统的看法,网络铺设是所有想做电信生意的公司的关键性业务,任何一家公司都不会交给人家。　　但是这家公司的领导者刚刚相反,他决定将网络铺设和IT系统搭建,都交给可以利用剩余能力,用更低成本来做这些事情的公司去处理,让自己的公司专心于业务营销。这个方式使得它成本在初期降得很低,同时拥有很强的竞争能力。这一家公司从90年代末期起,到今天已经变成印度最大的一家电信公司。换言之,在新的商业理念里,不见得每个公司都得拥有重复性的职能——采购、HR、IT系统管理。　　华为在电信设施里面的成绩很了不起。如果华为要变成全球公司,财务运作和管理就要从全球化角度来经营。通过计算机业务,建立起财务管理在全球化的信用,这正是IBM在帮华为做的事情。流程整合化以后,可以提升效率,降低成本。　　随着技术的改变和商业模式的改变,今天很多的工作从原来的地方跑到别的地方。　　比如我们财务部门的主管,可能原来负责的会计中心就在他旁边,可以楼上楼下看到,但是现在他要了解,会计部门在马来西亚。有点像虚拟化的组织,IBM中国的部分组织跑到马来西亚去。当然,我们会有一个主管派过去,有人跟他们定期联系。同时我们在那边培养当地人才,他们要负责中国方面的业务。这就是一些业务全球化。　　在全球化趋势下,如果板块整合真正能够成功,那么你就可以享受到更好的人力资源,提升你的竞争力。