摘要： 为发烧而生，是当初小而美的小米的初心。 体现在产品理念上，就是强调极致的性价比，超凡的用户体验，如小米系列 手机 。 体现在业务路径上，就是铁人三项，分别是硬件（小米手
为发烧而生，是当初小而美的小米的初心。
体现在产品理念上，就是强调极致的性价比，超凡的用户体验，如小米系列 手机 。
体现在业务路径上，就是铁人三项，分别是硬件（小米手机）、软件（MIUI系统）和互联网服务（米聊等）。按照研发的顺序，MIUI与米聊排在小米手机之前，是获得用户规模与口碑的重要保障。
体现在文化风格上，就是做一家充满极简文化的公司。追求战略简单、业务路径清晰，在落地过程中，无论是企业内部人员还是外部用户，都能够清晰的获得一致性的感知。
为发烧而生的理念，是阶段性的，长期是对用户需求的满足。在满足用户的过程中，小米内在的不同就是极简文化特点。
走着走着，就忘记自己为什么出发，一些变化正在发生
第一个变化是产品理念的变化。
为发烧而生的极致产品理念，只适合于少数的发烧粉。而小米的野心，不只是小而美，在红米推出的那一刻，产品理念开始变味，更多宣传的是让用户尖叫。发烧强调的还是产品本身，而尖叫则可以通过价格、营销等手段实现。当小米4推出时，关于尖叫的声量也小了。小米的确成熟了，要满足多种用户群体的需求，而这些用户群体的共性越来越少。
第二个变化是三驾马车的驱动力差异太大。
铁人三项那个是主驱动力？最初肯定是MIUI。小米通过MIUI积累了铁杆粉丝，小米手机刚上市时，正是这些MIUI粉丝的作用，才有两天内预定50万部的成绩。直到2012年中，雷军还表示，手机硬件将是整个小米公司未来的基础，但它不会承担小米公司赚钱的责任。但在小米逐步做强的过程中，我们发现，铁人三项中的手机成了绝对主力。
算一笔账，2013年小米税后营收316亿元，主要营收来自于小米手机业务，营收占比为95.1%，出货量达到1870万台。2013年初，MIUI用户超过1000万，单月营收同时突破千万；2013年底，MIUI用户超过3000万，同时，单月营收突破三千万。平均计算，2013年，MIUI带来营收约2.4亿元。营收占比不到1%。而互联网应用的营收同样不足5%。
有人会讲，从营收角度来看不够客观，另外两驾马车的战略意义更大。这一点的确需要承认，但是，营收的因素绝对应该放在重要的位置，因为小米的规模越来越大，也面临着如何养活一群人的问题。从2010年的7名创始人起步，到今年4月底，小米人数超过5000人。单就物流来说，当前国内12个仓储中心，物流团队1500人。向远处看，需要长远规划；而就近处着眼，赚钱与养人的问题不容忽视。
第三个变化是在用户心中的定位逐步模糊。
产品理念发生变化过程中，小米对品牌在用户心中重定位的营销力度不足。为发烧而生、让用户尖叫，或是 其他 如回归用户需求等，用户群体对小米品牌的认知出现模糊。
对于小米到底是一家什么样公司的追问、什么样业务模式的追问也越来越多。比如，中华酷联在学习小米过程中，让大家了解了小米线上炒作、线下操作的销售模式，这与小米想让大家知道的产生了差异。
成立四年之后，小米长大了，却面临困惑，似乎忘记了当初为什么出发。小米不再是一家极简公司，虽然依然是铁人三项，业务之间的发展重点却不够清晰；过度强调营销，忽略了产品的创新；对外宣传的产品理念与用户的感知发生了错位，定位的改变，甚至让有些米粉变成了米黑；向海外拓展过程中，更是遭遇从模式到产品的各种质疑。
从《参与感》到MIUI 6发布，关于初心唤醒与回归的活动
记住初心容易，回归初心却不易。很多事情，都会因为现实条件的约束，难以“自拔”。“人在江湖，身不由己”，恐怕只有身处其中的人才能体会。
黎万强推出《参与感》，详解小米内部营销手册，表面上看谈内部的营销战略与战术，实际上是在发挥更加重要的作用，从文化层面上，进行了一次重定位传播，让内部人士与用户感知到同一个小米，同一个理念的小米产品。
MIUI的独立发布会，有战略布局的重要作用，另一方面，也是一场关于初心唤醒与回归的活动。小米在向内外部昭示，作为铁人三项之一，MIUI的业务驱动力将不断加大。而在发布会上的宣传，无论MIUI用户量的快速突破，还是关于“内容才是本质”的设计理念，都体现出了对用户的重视。
对用户深度的服务还会有很多，比如借助移动转售业务等。小米要做一个什么样的小米，想让用户感知到一个什么样的小米，这样的追问恐怕会持续存在。能否实现初心回归、在做大的情况下做到极简，现在下定论过早，拭目以待。