评论：低成本运作并非企业最佳之道

(美)人力资源大师/爱德华·劳勒(马歇尔商学院供《IT时代周刊》专稿)　　零售业并非是唯一存在低薪资与低成本相背离的行业，随着离岸生产趋势的继续，以及高科技的不断采用，美国以及其他发达国家，能够依靠低薪资运作来获取成功的企业，将越来越少　　过去几十年来，被广泛地采用的管理模式，便是以组织架构为核心的管理模式：等级化官僚主义。这样的管理模式在一些行业领导型企业中清晰可辨，例如，IBM、ATT等。此外，美国和欧洲大多数大型企业，也都采用这类管理模式。　　当今，以组织架构为核心的管理模式，仍然通行于某些行业。不过，近年来，由于它导致的高成本和运作的死板，该管理模式已失宠，并丧失了大量的市场份额，并还将继续丧失市场份额。　　低成本行业　　低成本运作的管理模式，绝不是最佳之道，因为它没有开发和利用员工的全部潜能。以人力资本为核心的管理模式，更符合全社会重视和学习。当然，在现实中，如果设计得当、运作得当，低成本运作的管理模式，的确适合某些特定行业。　　沃尔玛经常辩驳说，它之所以采取低成本的运作模式，完全是因为顾客对低价商品的需求。其首席执行官就曾声称别无选择，提供低价格商品的唯一途径，就是维持低廉的劳动力成本。而沃尔玛之所以能够仅支付低廉的工资便能招募到员工，一个最主要的原因便是，它愿意而且有条件聘用低技能的员工；同时，也无需要求员工具备多少创新能力、产品知识以及客户服务技能。　　当然，沃尔玛的员工也需要达到最低的要求，只是鉴于它并不需要彰显自己与众不同的客户服务。因此，它也无需与以人力资本为核心的组织，展开高端人才的竞争。　　通过低廉劳动力成本获取竞争优势的行业，并非只有零售业和快餐业，其他的，如农业、保洁业、保安业、食品加工业等，同样呈现出相同的竞争态势。这些行业都有一个共同的特征：工作内容相对简单、重复，附加值低下。这样的工作，很难有提高附加值的空间，当然，也就不需要容纳高端人才，来获取竞争优势。　　关键之处便在于，个人能够带来多大的附加值。例如，在传统的汽车行业的装配生产线上，每个生产工人都在每隔30秒钟到60秒钟之内，机械地重复同样的简单任务。而如今，在某些业务上，个人带来的价值无法想象。某些时候，整个组织需要的，仅仅是能够重复完成相对容易学会的任务的“传导体”。在这样的情况下，吸引、聘用、培训高端人才，都只会造成金钱浪费，甚至员工的表现优劣都无关组织的整体绩效。　　被掩盖的问题　　汽车业一些项目大获成功，但却没有一个项目能够让以人力资本为核心的管理模式，成功地入主汽车行业，成为该行业拥有统治地位的管理模式。　　宝马公司的业务战略，包括向消费者提供各种各样的配件组合。宝马汽车专门设置了产品优质生产奖励。然而，在汽车本身已高度复杂的当今，要想实现多样化的同时保持高品质，是件很难的事情。这不仅要求制造流程取得先进的技术，还要求员工拥有高超的技能和高度的灵活机动性。　　认识到这一点以后，2005年，宝马在德国莱比锡，开创了与传统汽车工厂迥然不同的生产基地。从始创之日起，新工厂的人员聘用原则，便始终在强调高素质。应聘人在团队环境中的生存能力，以及团队合作能力，将是筛选的第一个步骤。此外，申请人学习和解决问题的能力，将是筛选的第二步。在经过了一天的严格考验，并淘汰掉那些无法进行团队合作的申请人后，剩下的精英们将得到面试的机会。　　新工厂的物理布局，也与其他的汽车制造厂大不一样。它采用开放式的格局，以便管理与生产之间构建紧密的联系，也使得工作架构更富有弹性。最后，公司还向员工提供实质性的、史无前例的、优厚的工作保障。而这些，正是许多德国人，视获得宝马公司的工作为终极职业目标的部分原因。　　过去几年里，离岸生产受到了极大的关注。有一点很重要，即并不是只有低技能要求的工作在进行离岸转移生产，越来越多的高技能含量的工作，也在进行离岸生产，因为在印度、中国等发展中国家里，能够从事复杂知识性工作，并愿意接受远低于发达国家工资水平的并不在少数。有人质疑这样的低工资水平究竟能够维系多久，因为这样的人才供应是有限的。但不管怎样，从某种程度上来说，离岸生产终归是一种有效的选择。　　听起来，那些无法实现自动化或者离岸生产的大部分公司，只有低成本运作管理模式这条出路了。而事实并非如此。我认为，只有少数的企业面临着华山一条路的处境。许多情况下，低成本运作的管理模式看起来似乎是最佳选择，原因仅仅是成本的使用效率没有得到精确的计算。　　通常来说，在考虑人力成本时，组织往往过多地关注单位时间的人力成本，而忽视了低工资所造成的附加成本。仔细分析就会发现，以人力资本为核心的管理模式更经济。一个重要的例子来自零售业，沃尔玛低工资和低福利的运作模式，并非获取低成本的最佳途径。在全部记入沃尔玛各项成本的情况下，我们发现，它的经营总成本，并不少于高薪资的好市多(Costco，全球销售量最大的连锁会员制仓储式量贩店)。　　必须作出抉择　　沃尔玛有着最佳的经营业绩，但其实它只是力图通过支付低薪酬和低福利，来获取竞争优势的众多企业中的一个。许多高管人员认为，沃尔玛之所以必须采取低薪酬的策略，完全是为了满足顾客对低价商品的需求。沃尔玛的首席执行官便公开申辩自己“别无选择”。然而，近期的一项调查表明，这样的认识有可能并不正确。　　伴随低工资，将产生一系列负面的员工行为，并导致企业总体成本的上升。这些附加的负面成本，最终会形成实质性的巨额成本。例如，低薪酬企业里的员工人员流动率显著偏高，沃尔玛接近50%，许多快餐店、零售店和服务公司则更高。核算人员流动成本的研究人员发现，非熟练工人的离职，将造成相当于两个月薪资的成本，而熟练工人的离职，则造成超过1年薪资的成本。　　居高不下的缺勤率，也是低薪资企业通常需要面对的局面。由于薪资低下，缺勤并不会造成过多的损失，员工并不会让人过多地留恋。如果
客服人员短缺，或者客户无法找到同一位曾经帮助过自己的员工，那么，缺勤必然会造成丢失生意或者降低客户忠诚度的后果。此外，这一策略最终只会获得能力低下的雇员，并不得不对员工进行严密的监视，而这无疑是要花费成本的。　　由于低薪资造成的高额成本，经过精确的计算和研究后表明，那些总体运作费用低下的公司，并非采取最低薪资的公司。例如，“廉价”航空公司(美国西南航空公司)的飞行员的待遇水平总体高于其竞争对手——“高成本”运营的美国联合航空公司。两家均拥有工会组织的航空公司的差异，便在于
它们管理人的方式不同。西南航空公司采取有效的培训和工作设计，有效地激励了员工的工作积极性，从而实现了员工自主工作的高效性，并同时避免了人为的监督。　　好市多平均支付的工资水平为每小时17美元，而它的竞争对手沃尔玛的山姆会员店仅支付10美元。此外，超过85%的好市多员工可享受到公司提供的健康保险，而山姆会员店的员工可享受同等待遇的比率低于50%。有意思的是，好市多员工的优厚薪资和福利的成本，并不影响好市多股东钱包的厚度。事实上，在过去 5年来，好市多在股票市场上的表现一直优于沃尔玛：前者飙升了55%，而后者下跌了10%。　　说到这里，事实已经很清楚了：绝大多数企业并不需要在员工高薪酬和低廉产品价格之间作出艰难的抉择。真正需要抉择的是，究竟继续沿袭传统的管理模式，还是斗胆采用高薪资、高参与的管理新模式。后者无疑对股东、客户以及员工来说都是天大的好事。