中国传统制造或">品牌企业，对于电子商务的嗅觉，实际上不是想象的那么敏锐。倒不是因为企业家们的眼光或视野问题，而是传统实体体系太大太深，并且极有利可图，竞争壁垒又高，实在是没有太大的动力折腾线上的那套。不过，在国外，尤其是美国，很多涉足电子商务的企业，由于更擅长“直销”（Direct-to-Consumers）模式（比如通过五花八门的目录册和星罗棋布的实体店），遭遇线上与线下矛盾冲突的内容与中国不一样。而在中国企业涉水B2C电子商务，一个急需解决的主要矛盾就是，如何平衡现有的实体渠道商利益；美国传统企业做电子商务，首先面对的是线上和线下资源如何整合，如何把网络销售与上百甚至上千的实体店铺结合起来，形成一张结实的网，而不是互不达噶的两张皮。
先回顾一个康柏电脑的历史案例。我们知道，在九十年代末，康柏公司是全球个人电脑业的霸主，为了狙击处于第二位的戴尔公司直销模式的威胁，于1998年发布了官方电子商务网站，直接销售电脑。并且为了平衡线下渠道商的利益，不至于线上和线下打起来，康柏采取了一个“聪明”的做法：专为线上开发了一套产品，就是后来的Prosignia系列电脑，专门面向中小企业的商用电脑。
现在看来，昔日康柏的劲敌戴尔公司的直销模式之所以厉害，是因为它是一个完整的系统，传统制造公司想拷贝，大多也只能弄个皮毛。康柏公司虽然推出了电子商务平台，但前提是避免伤害现存的渠道商利益，----然而，传统实体公司在拥抱电子商务的时候，这是不可避免的。在传统领域越成功，在开拓互联网疆域的时候，越要做好碰壁的思想准备。康柏要在互联网的战场上与戴尔殊死搏斗，又不得不照顾线下渠道利益，如同一个武士手里紧握长矛，要大展拳头，却发现脚给缠住了，心有余而力不足。尽管康柏曾经小心翼翼，但现下渠道商们依然恼怒。渠道商并不认为康柏这是与对手在竞争，而是觉得这是康柏想绕开渠道商，取代自己的地位。不过，那阵康柏确实采取了一些手段让渠道商们面面相觑，比如，北美市场康柏把原来39个渠道分销商砍成只剩下几个。康柏如此作为，仅仅是为了降低压在渠道商那里的库存成本。毕竟，这个库存，与拥有强大供应链管理能力的戴尔相比，是个巨大包袱。
后来，康柏最终被惠普兼并的结局，从某种程度上说，并未从电子商务中形成狙击对手的巨大竞争优势；但康柏处理线上与线下的这个经验是十分有价值的。
我将在艾瑞网专栏下一篇《面对冲突：线上与线下的整合之道（2）》介绍解决的办法。
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