中国动向战略回归

中国动向的转向说明了一点：跳跃性的高成长必须“出奇”，但是要做持续成长的大公司，“守正”必不可少。　　葛鑫｜文　　在以国家羽毛球队为主角的李宁体育用品广告完成一轮轰炸后，从2009年11月起，北京和上海的人们就可以看到，公交车站的广告牌上有了标着大幅字体“We Are One”的Kappa服装广告。同时，11月3日，中国动向旗下的新品牌──Phenix第一次进行市场推广，与冬奥会滑雪项目大国挪威签订赞助协议。　　对于中国动向集团(3818.HK)来说，这昭示着它正经历成立之后的最大幅度战略转变。如今，中国动向一改往日“灵巧营销”的作风，开始拉开架势回归传统体育用品营销的标准模式，而一直锁定在一二线城市的Kappa品牌开始大规模进军三四级市场。与此同时，中国动向开始在时尚体育路线之外补充专业路线的品牌，其一直的轻资产模式也开始越来越“重”──自己开了工厂。　　这个在2009年上半年，中国体育品牌最高毛利率和净利润率的双料冠军，开始悄悄转向了。　　成就与风险同源　　11月11日，Kappa品牌2010年第二季度订货会在北京小汤山结束，取得了订单金额22%的
同比增长。对于明年的营收，中国动向已经踌躇满志。　　如果单从数字上看，任何商人都会萌生吃惊与艳羡——这家从李宁体系独立不足5年，几乎仅靠一个体育用品品牌支撑的公司，创造出了接近于奢侈品的毛利率(60%左右)和远高于奢侈品的净利率(45%左右)。中国动向在2008年的营业额(33.2亿元)大约为李宁的一半，而净利润(13.7亿元)却几近是后者的2倍。　　虽然这样的成就足以使中国动向在中国服装市场睥睨群雄，但是早在去年就有业内人士断言：“这家公司的模式已经做到极限！迟早要转向。”中国动向董事长陈义红现在的动作似乎恰好印证了这个预言。　　2002年年末，从李宁公司分离出来的北京动向公司的销售收入才1500万元。那时候，包括陈义红本人在内，无人会预料到动向日后的巨大成功。现在已经成为“传说”的，是在动向亏损的关键时刻，陈试水“时尚体育”战略，而在彼时的陈心中这也是一场赌博。　　然而，自从2004年动向转型以来，似乎所有利好都迎它而来——2005年，冒着巨大风险、采用寄售方式创业，代理Kappa品牌。动向依靠着让众多大小明星免费穿着的最省钱高效的“灵巧营销”模式，迅速打开了市场。销售收入一下子达到了1.48亿元，并盈利4051万元；2006年，陈义红又惊险地拿下Kappa品牌中国区的所有权；2007年，动向成功登陆港股，并在与大摩的对赌中途胜出。　　中国动向集团CEO秦大中向记者列举了Kappa得以获取巨大成功的因素：首先是国际品牌的溢价(20%左右)销售；其次是动向极为出色的渠道管控优势；最后是产出与效能比极高的品牌运营策略。而陈义红则认为，特别是在后两者上，动向代表了国内最高水平。　　一位业内资深人士表示：动向的最大硬优势在于其在2002年就开始潜心打造的渠道体系。这一点上，中国动向依旧很强悍，据了解在2009年上半年在国内体育用品行业渠道危机期间，它依旧增开了509家Kappa店，总店数至此已经升至3500多间。　　同时，Kappa最大的软优势——“时尚体育”路线当时是一片蓝海，走此路线的一些国内品牌都根本称不上时尚，在营销水平上更是非常初级，所以被Kappa横扫。　　但是这当年的成就与今天中国动向面对的风险恰恰同源。比如，在体育产品中，“时尚体育”概念的门槛是最低的，它不像专业体育用品那样要有深厚的技术积累，也没有有限的体育资源可以去垄断，所以，随时有可能被后来者反复冲击和骚扰。比如不久前，安踏从百丽手中收购了同样产自意大利、定位趋同于Kappa的FILA品牌，业界预计其很可能会同样采用时尚体育的路线。　　中国动向的迅速爆发，是一个了不起的耀眼成就，是一个反传统的模式创新。但对于体育用品这个有着很多“自然规律”的产业来说，做一个几十亿元的企业可以靠创新一跃而起，但是要支撑一个更大的企业的可持续发展，很多绕不开的规律，绝不是靠“灵巧营销”就能跨越的。实际上，中国动向已经遭遇了成长的巨大压力──过去几年的翻番成长、2008年已经做到33亿元，而依靠原有的品牌和模式，已经不能支持一个持续成长的中国动向。　　秦大中说，中国动向对此看得非常清楚：“我们都知道如果某一天，一个判断失误，一个方向走错了，很有可能就是灭顶之灾。”　　奇正相生　　陈义红最近的一个重大战略决断便是，在2008年4月收购日本滑雪运动品牌Phenix。同以往一样，这一决断并不能获得周围人们的全部赞同。　　在摩根斯坦利看来，日本公司善于控制成本，一个拥有40年的品牌失败，其原因必然错综复杂，且积习难返；另一方面，整合日本公司的难度是难以想象的，世界商业史中鲜有成功先例。　　然而，在陈义红看来，这是一个他等待许久的机会。　　在光环背后，陈义红对Kappa品牌认识得很清楚。“在国内我能用的最好的资源已经到头了，我代表了国内最好的水平，10年内我们努力试图冲破的瓶颈还会在那里。这是我的想法。”他对记者如是说。　　实际上，上市之后，陈义红就在思考改造中国动向的问题了。改造的第一个实验是，2007年11月，在江苏太仓建立了一间工厂——除了位于北京亦庄的公司总部外，这是动向第一个“重资产”。秦大中向记者透露，这家工厂承担了动向研发的功能，它是动向的“技术中心”(Technology Center)。　　2008年2月，听到日本ORIX集团出售旗下Phenix品牌的意愿，陈义红感到，动向的转折正在此刻。　　实际上，陈义红和秦大中早就感受到了“时尚体育”的短板。2007年，中国动向得到机会给国内职业摔跤队制作摔跤服。成品出来十分好看，对方也很满意。然而，在运动员实际拉扯的过程中，被动向忽略了弹性要求的领口包边都被撕裂。这件事情给予陈和秦很大的震动。陈感觉到，动向迫切地需求一些专业化的东西。　　而有40年历史的Phenix(其拥有日本仅有的3家体育用品研发中心之一)正是陈义红渴求的。　　然而，如前文所述，摩根斯坦利作为动向的第二大股东，极力反对此项收购。在动向“7天确认、40天完成收购”的闪电战之后，大摩于去年5月7日抛售了其在动向股份的50%，套现11亿港元。　　陈义红说，他很理解作为资方的大摩，与做为经营者的自己之间的分歧所在。然而，提到现在自己旗下的Phenix时，陈的乐观情绪溢于言表：“这对动向来说具有里程碑意义。”　　秦大中对记者说，收购Phenix，在详细考察其生产环节后，公司管理层“开了眼界”，更是坚信这项收购的正确性。“一件滑雪服他能给你拆成1000多片，然后再组合起来，组合还有顺序。所以，我们除了需要有一定的固定资产，还需要有软件、人的思想，还有过去几十年来的沉淀数据。”秦大中说。　　和其他
中国市场的体育用品巨头相比，动向的资产无疑是最轻的。在其2008年度财报的综合资产负债表中，动向的“非流动资产总额”是李宁(337间店是自有)的1/3，而“物业、厂房及设备”项是李宁的1/5，安踏的1/4。　　动向的所有员工加起来只有400余人，其遍及全国的3500余家销售店面，没有一家是动向直营。然而，做专业化就意味着动向的资产要适度变“重”——建于2007年末的太仓工厂，正是这种变革方向的体现，它是日本专业生产技术落实到国内生产的第一站。　　除了将资产变“重”、试水专业化，动向在2009年的另一大举措便是大力向三四级市场推进，并且于9月1日开了淘宝专卖店。　　秦大中甚至并不讳言，动向欲吃足“长尾”在三四级市场大量出现的Kappa会一定程度上影响原来其在一二线城市的品牌形象。毕竟对体育产品企业来说，中国庞大的三四线市场才是支撑“大公司”的塔基，不下沉、不扩张，中国动向的发展必然遇到瓶颈。　　秦大中表示，作为平衡，动向欲一改往日的“低调”打造品牌策略——于是，我们已经可以看到Kappa拉开架势在都市繁华地段公交车站处的广告。同时，秦大中向记者暗示，Kappa的电视广告也将出现，这意味着当年“灵巧营销”的日子一去不复返了。自此，Kappa已经基本回归了传统体育产品企业的营销模式。　　“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”中国动向总部办公楼的墙上镶嵌着《孙子·势篇》的“出奇制胜”段。　　显然，从“出奇”回归“守正”的中国动向应该在后面续上此篇末尾的那句——“奇正相生，如循环之无端，孰能穷之哉！”