跨国广告公司纠结本土化：要发自内心理解客户

编者按/ 4A的本意是美国广告公司协会(American Associato of advertising Agencies)的缩写，4A协会对成员公司有严格的标准，所以，4A广告公司均为规模较大的综合性跨国广告代理公司。金融危机使国际大客户的业务节节萎缩，昔日富贵逼人的4A们，也初尝生活的艰难。改变是必须的，这是存在下去的前提。　　2008年奥美广告的业绩虽然并不理想，但国际客户和本土客户的业务比例大概是6：4。据奥美广告大中国区总裁陶雷观察，2009年这个比例将倒过来，本土客户的业务将占6成，此外，2009年增加的几个新客户几乎都是本土客户。同为WPP集团成员的智威汤逊也是喜忧参半：上海分公司今年失去了联合利华的家乐这个重要品牌，但北京分公司却因为伊利和中粮这两个本土大客户而业绩节节攀升，据北京分公司总经理徐宁介绍，本土客户的业务已经占据北京分公司业务的65%。　　金融危机使国际客户业务节节萎缩，开拓本土客户成为国际广告公司的“救命稻草”，但喊了十几年的本土化问题，解决起来并不像说的那么容易。　　十几年的教训　　20世纪90年代，跨国广告公司陆续进入
中国市场，他们带来了国际化的传播作业方式和理念，提到奥美、麦肯、智威汤逊、里奥贝纳这些名字，本土客户多少都有点光环效应。那时的国际4A公司基本都是服务国际客户，对于本土客户多少也有些不屑，即使早期有些合作本土客户的经历，多数也都不太成功，合作时间不长就分道扬镳。　　奥美广告大中国区总裁陶雷认为，即使到今天，奥美也并不适合服务所有的企业。　　陶雷觉得国际广告公司做本土客户不成功根本在于高层，“很多国际广告公司的中国区高层总是频繁换人，管理层没有持续性，不能根植于中国市场，就不可能有真正的投入。”作为过客的高层不可能制定出切实的本土化战略，战略本身也缺乏持续性，当被国际化思维训练出来的4A人遇到本土企业，自然会出现不适应的症状。　　智威汤逊北京公司总经理徐宁告诉《中国经营报》记者，一些国际公司在初期接触本土客户的时候，太急于抛出自己的专业理念和作业模式，不能认真倾听和研究企业的问题，客户考虑的是市场和营销的难题，而广告公司却只考虑广告创意，两种思路对接不上就很难合作成功。　　而一些4A人员从骨子里是没有真正尊重本土客户的，往往觉得本土客户不懂广告不懂创意，外行、业余。他们并不能用心的去理解客户的需求和存在的问题，往往表面上说一套，背后却是另外的想法，这样的服务自然很难让本土客户满意，合作过程中出现沟通的问题在所难免。　　重新认识“我和你”　　事实上，国际广告公司经过几十年的发展，基本都形成了各自相对完整的作业体系和品牌理念，例如奥美的360品牌管家，智威汤逊的品牌DNA、麦肯的品牌蓝图、灵智的CBI，他们对于需求相对明确的国际客户而言是比较匹配的，基于一个长期的品牌发展战略，用专业化的作业方式提升品牌，目标和做法都很清晰。　　而国际品牌，如可口可乐、MOTO、IBM这些拥有几十年上百年的企业在营销、管理、品牌等各个环节已经建立起相对完善的系统，内部的员工经过系统的训练也逐渐可以建立起系统化的思维方式。他们一般都拥有明确的短期目标和长期战略，在执行的过程中目标和思路就比较明确，做品牌更看重长远。“国际公司的分工也很细很明确，公关、广告、调研、线下业务分工都很细，操作也比较专业化，因此对广告代理公司的要求和期望值是很确定的，他们并不期望代理公司什么都能做，而更希望在自己的专业范畴内做得更专业。”陶雷说。　　但是本土企业面临的市场问题就比较复杂，既要面对销售的压力，还要考虑品牌的长期战略，而且在产品开发、市场战略方面也存在很多不确定的问题，因此广告、创意相对他们的需求就相对比较窄。“如果国际公司在不了解本土企业的真实需求，上来就谈广告创意，谈品牌策略，这肯定是不行的。”徐宁强调。　　而本土客户之间的差异性也是很大的。国字头的大国企市场相对稳定，也比较有长远的品牌规划，内部也有相对完整的系统，职能相对齐全和完备，但却存在明显的官僚作风，市场反应和决策缓慢，做事有时显得有些僵化，企业人员缺乏担当；而民营和私企则缺乏系统和市场反馈机制，策略和思路经常变化，一般很少有长期的品牌规划，更看重短期的市场和销售导向。“但他们灵活多变和务实，如果能与老板沟通就会解决很多问题。”陶雷说。　　更深地融入生意　　当金融危机下多数国际广告公司大规模裁员的时候，智威汤逊北京分公司却在招人，本土人士徐进也因为开拓本土客户业绩突出而荣升副总经理。徐进告诉《中国经营报》记者，智威汤逊7年前与伊利开始合作，从一个项目到现在服务7个项目。　　徐进并不认为做好本土化就一定要像本土代理公司那样频繁公关，“最重要的是你要真正了解客户的需求，能帮助他们解决实际问题，而不是做那些哗众取宠的广告创意。”　　智威汤逊北京分公司从2005年做出改变，加强本土客户开
发力度，目前国内客户服务团队已经达到70人，徐进带队参与的13次比稿全部都获得了成功。　　徐进认为，要解决本土化的问题可以从四个方面入手，一是系统，要建立起服务本土客户的系统，而不是照搬服务国际客户的系统；二是人才匹配，要找到了解中国客户的专才；三是国际资源本土化；四是解决客户的实际问题，帮助客户提升销售。　　而最重要的，徐进认为，是要积极融入到客户的生意当中，在熟悉客户业务的过程中，更多的帮助他们解决市场中的实际问题。例如，国际公司擅长的消费者洞察和市场研究工具就可以前伸到客户的产品开发环节，广告公司借助专业的研究写成概念去进行消费者测试，往往会获得更精准的结果。　　智威汤逊服务的某本土牛仔裤品牌，在市场洞察的过程中发现，目标受众对于个性化和其他颜色的牛仔裤有更大的兴趣，于是建议客户开发彩色牛仔裤——彩牛系列，这个产品系列上市后销量超乎预期两倍。　　国际广告公司的优势在于思考方式专业化、服务流程规范、作业工具比较先进，与客户站在营销和市场的角度去发现和思考问题，再用国际化的作业工具去解决问题，这才是国际广告公司的本土化生存之道。　　徐进认为，如果能发自内心地理解客户，本土客户就不难做。