UCWEB：找准腾讯的阿喀琉斯之踵

记者 林涛　　UC并不一是个浏览器软件，而是一个浏览器平台，第二个判断是客户端推送的价值是未来一个趋势，第三则是掌握了服务器的数量，也就代表了盈利能力　　【《中国企业家》杂志】394.5，是俞永福经常挂在嘴边的数字，以至于公司下属也都可随口背出这个数字，394.5元是腾讯在2009年每秒钟的收入，俞永福的办公室一进门，墙上贴着一张纸，纸上写着中国互联网主要公司2009年的营收数据，腾讯的数据则被放大后单独列出来。　　俞永福不掩饰自己想做无线互联网上腾讯的企图，中国互联网的高速发展成就了用户数第一的腾讯，现在，他相信自己正在经历无线互联网的用户大爆炸期。俞永福判断当前移动互联网的用户数已经进入一个快速增值通道，从2009年开始的三年中，中国手机上网用户数会以每年1亿的速度增长。他预测，2011年年底将会是中国无线互联网的大日子，手机上网的用户数将会在这个阶段超过传统PC的上网用户。　　阻击与开放　　俞永福看到了无线互联网的机会，马化腾也一样。　　2009年7月6日，腾讯正式发布手机浏览器2009Beta1版本，正式进入无线互联网浏览器市场，在此之前，俞永福领衔的UCWEB在这一领域已经深耕5年，成为市场占有率稳居第一的手机浏览器。　　2010年4月，腾讯开始了对UCWEB的围剿，当用户使用UC浏览器或其它非腾讯手机浏览器登录非常受欢迎的QQ农场时，用户会得到提示“非超级QQ与黄钻会员不得入内”，拥有互联网用户最多的腾讯试图通过这种方式将用户“驱赶”入腾讯的手机浏览器产品。　　UCWEB怎么办？　　俞永福虽然无奈，不过他对此局面早有预料。　　2006年，从他决意离开联想投资副总裁职务加盟UCWEB担任CEO的开始，他就不断被问到类似的问题：运营商做了怎么办？手机厂商做了怎么办？腾讯、百度做了怎么办？　　运营商的问题在俞永福看来已经解决，“运营商他一直都做管理性的业务，他怎么会做浏览器呢，他做浏览器就打破了整个移动梦网、百宝箱(的定位)。”　　手机厂商的浏览器在俞永福看来与UCWEB手机浏览器也根本不形成竞争关系，手机厂商的浏览器属于手机上自带的功能性软件，UCWEB浏览器则是提供长期服务，“所有卖硬件的人就是不愿意消费者回来找他。但服务不可能不回来找你。”　　至于第三个问题，俞永福的答案是，“这问题没答案。今天没答案，明年没答案，十年之后也没答案。连这个都害怕的话你别创业了。”　　俞永福并不是真的没有答案，他清楚腾讯强大的实力，不过他认为自己找到了腾讯这样的大公司的阿喀琉斯之踵。　　“腾讯问题就是在于它挑的这块业务，和它自己的战略上有冲突，”俞永福分析，“你发展用户让它看别人的东西，这就是浏览器。你把浏览器做好，是为了让你的用户看到外边的世界。如果(腾讯)让它的用户看到新浪做新闻，优酷做视频，它很难受。”而腾讯一直以来的业务模式是将用户尽可能圈在自己所提供的服务中，“这个东西发展起来你自己内部摆不平，搜索部门一定说要把自己的搜索排在第一个，如果放百度，我就向老总告状，而新闻导航的第一条新闻要放QQ新闻，体育要放QQ体育。”　　UCWEB的应对之策是开放。“我的浏览器支持迅雷下载，支持支付宝的支付，你的竞争对手我全支持。”俞永福说。　　UCWEB开放的思路并不是一开始就有的。UCWEB2004年8月首次发布自己的核心产品UC浏览器，这款小巧而强大的产品很快就在手机互联网上流行起来，随着公司的发展，扩张业务线的呼声在公司内部日益高涨。2007年7月，俞永福在公司召开了一次名为“青春期问题”的大会，专门探讨公司该收还是放的问题。当时很多公司员工指出UCWEB已经拥有了移动互联网上最大规模流量，应该做成一个移动门户，做移动互联网上的新浪，将流量变现。俞永福对此坚决反对，“绝对不能这么做，这样做，最重要就是你破坏了整个浏览器的生态系统，你不会做大的。”　　随后，俞永福开始在公司内部做减法，将业务统一聚焦到手机浏览器上，在统一了开放的长期战略之后，在UCWEB内部开始有了“统战”这一说法。　　俞永福的“统战”思路巩固了UCWEB在手机浏览器的聚焦战略。目前UC浏览器集合了快捷导航、全网搜索、个人数据、听音乐、看视频、下资源、在线支付、本地生活和通讯助手九类功能，而这些功能主要提供者却并非UCWEB自己，新浪、百度、淘宝、校内网、优酷等服务商为UCWEB的客户提供了各种具体应用。　　移动市场上的手机终端极度分散，且标准不一，不同的手机型号需要搭配不一样的手机浏览器，为不同的手机终端设计专门的手机浏览器固然是一个繁琐的工作，不过，一个分散的市场显然更符合UCWEB的开放思路。UCWEB从2007年开始与手机终端厂商展开合作，目前，合作伙伴涵盖了整个手机产业链，包括手机芯片商、手机设计公司、手机品牌厂商、甚至包括手机终端卖场。到2010年3月，UCWEB在手机终端的合作厂商既有诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、三星这样的国际厂商，也有天宇、联想、
OPPO等国内厂商。　　2010年3月，诺基亚成长伙伴基金宣布投资UCWEB。诺基亚对UCWEB的投资并非全部出于财务回报的考虑，UC手机浏览器由此获得了进入诺基亚全球网络的机会。诺基亚成长伙伴基金将UCWEB介绍给了诺基亚全球各项业务的负责人，双方已经开始了业务合作的会议探讨。2010年成为UCWEB国际化元年。　　俞永福已经开始出国考察业务，不过UCWEB的国际化内容他决定暂时保密到明年初，“我希望所有能讲的事情都是那种属于你已经有反思、总结、成绩这种。不是要空想。”　　VC的创业思考　　2009年9月10日，俞永福坐在浙江杭州黄龙体育场草坪中央的贵宾席上，参加阿里巴巴10周年的庆典。阿里巴巴是UCWEB的战略投资人，俞永福因此受邀观礼。　　看着现场17000名阿里员工，俞永福想到的是UCWEB十年的时候，“当公司已经有几千人队伍的时候会是什么样的经营状态，怎么样能够让这么多新的同事能够理解和认同，我们能够有一个节奏的共振？”阿里巴巴庆典留给俞永福最大的感触就是“17000人还是张牙舞爪这种感觉，带队伍能带成这样，能把人带成这样很牛逼的。”　　2006年，身为联想投资副总裁的俞永福投资UCWEB建议被否，结果他自己选择了辞职加盟UCWEB。投资人加盟企业，并不是新鲜事，但是当时旁人不理解俞永福为什么不像其他投资人那样加入一些“靠谱”的传统公司，而是选择进入一家没成型的互联网公司。俞永福有自己的道理，“互联网公司其实没有太多的管理，互联网才发展十年。你如果跟华为、海尔、联想去比，没管理。”俞永福将自己的第一次企业实战操作放在处于发展初期的互联网，“传统的行业不管是PC制造家电还是什么，这些企业的管理是偏成熟的，要非常快的跟上你会非常累。”　　“定战略，搭班子，带队伍”，俞永福把柳传志在联想的三大法宝带到了UCWEB，他分析互联网的主流公司，“阿里巴巴一个风格，正面来说他很有文化，负面来说他很妖，从带队伍的角度来讲阿里做得最好。腾讯是一个风格，创业者和职业经理人4+4，腾讯的搭班子做得其实挺好。”　　俞永福加盟UCWEB之前，UCWEB是由何小鹏和梁捷这两位创始人管理。2006年，这三人经过半年形成了UCWEB的铁三角关系，三人团队，是俞永福最满意的组合模式，“一个人的团队容易一言堂，两人团队会出现的问题是两人肯定有拌嘴，容易出现无意的伤害。三个人最大的好处是什么？产生分歧的时候，可以有第三个角进行协调，不会是一个两端。四个人以上效率又低了。所以最好创业的时刻起还是三个人。”到2007年，UCWEB引入了第四位核心高管，“3+1，一定要让新的人融入到大的群体。否则你大比例的注水，你容易吸得过猛，你的凝聚力不能够迅速降低。”此后几年，UCWEB的核心管理团队以每年2人的速度增加。　　UC如何吸金　　2009年，手机上网用户产生了井喷式增长，据去年9月工信部数据，我国手机网民已达1.92亿，相当于4个手机用户就有1人用手机上网，给UC带来了空前的机会。UCWEB在2009年宣布实现短期盈利，截至2010年3月，UC在全球取有超过3亿次下载量，用户超过1亿、月PV达到380亿，不过到目前为止，与俞永福探讨UCWEB的盈利模式仍然是个未知话题。　　“任何一个公司掌握了大用户群的时候，你怎么样去变现？”俞永福非常认同周鸿祎对此进行的总结，“你原来去发展用户用的手段一定不是你挣钱的手段，因为当你把它变成你挣钱手段的时候，一定会对用户造成副作用。”　　2006年底，还在联想投资的俞永福写了一个关于投资UCWEB的投资报告，里面的三点主要判断他认为至今看来也是正确，他的第一个判断是，UC并不一是个浏览器软件，而是一个浏览器平台，第二个判断是客户端推送的价值是未来一个趋势，第三则是掌握了服务器的数量，也就代表了盈利能力。“这三点对于后面商业思考是一个很大的指导作用”。他说。　　“所有人都想明白了客户端怎么挣钱，”俞永福说，“躲开你原来提供的基础服务。至于你的增值服务是什么？那就要看你每个人的业务距离哪个最近。”　　你以前是投资人，你最初带这个团队时，其他两个创始人是技术人员，他们可能会很服你的管理，当公司规模成长特别快，而你过去做投资人又没有经历过这个阶段，你还有管理优势吗？　　俞永福：我做VC六年，我觉得岸上有三件事，对于我今天去水里游泳有非常大帮助。第一你在岸上站的高度有利于你对于产业的这种总结，对于产业趋势的判断。游泳很重要的是要游对了方向，千万别游错了方向。你在岸上的时候看方向最准，为什么06年选择移动互联网，包括后面放弃企业市场，战略上的选择做投资人有这个优势，他比你高。第二对我很大的帮助其实在理解游泳的技巧。创业公司从一个不会懂得游泳的人在长大的过程中，会犯一点错误。他可能呛水，他的撞墙，他遇到的挫折或者是问题，其实是非常趋同的。第三创业公司在成长过程中，容易把三件事的主次程序给搞反，哪三件事？产品、市场和管理。产品永远应该是第一。　　你做过VC导致你心中事先就有这一套管理的东西，于是可能公司还没有明显显示出来这些管理问题的时候你就认为要开始变了，大家会不会认为你这个是多此一举。　　俞永福：好问题，你知道人的信任是怎么建立的？实际上是靠一个时间段。从投资角度怎么判断一个团队呢？今天你跟我说的话，三个月、六个月之后我看你有没有做到。反过来在管理上，大家还没有感受到这个问题，比如说创业公司的青春期问题，管理团队在沟通的过程中告诉大家，我们下一个可能会出现的大问题是什么。今天不突出，六个月之后你看这个问题就很突出了。你6个月之前说的事6个月之后就发生了，这样一次两次之后，大家就信任你了。