TCL：无边界集中管理

尹景春　　2004年，TCL与法国汤姆逊组建合资公司后发生了巨额亏损，但随后TCL欧洲业务又奇迹般地摆脱了困境走向盈利。　　这一切均得力于“无边界集中”管理模式的实施。2007年初，TCL成立新的欧洲业务中心，重新构建了企业组织架构，以八个管理调控部门、三个销售业务平台，以及一个远程支持平台来纵横交织作业；对供应链各环节进行优化整合，无边界地梳理各个环节；同时以TCL多媒体的全球供应链管理中心和全球制造中心为后盾，实行高度的集中管理，使欧洲业务奇迹般地扭亏为盈，号称“无边界集中”管理：　　整合组织架构。过去，老的欧洲业务中心机构臃肿，等级层次多，导致反应速度缓慢、成本居高、效率低下。而现在，新的欧洲业务中心开始改变原来五脏俱全的架构，以精简的多元化国际团队代替之前单一由欧洲员工组建的团队，这样不仅降低了人工成本，还缩短了沟通链条，加快了反应速度。在精简机构的同时，新欧洲业务中心还把可以远程支持的运营单元尽可能地安排在中国，这不仅降低了人工成本，而且便于加强与TCL多媒体总部的沟通，达到“集中”的目的。同时，考虑到区域文化和市场需求的差异，还把欧洲市场重新划分为三个大区，分别对应欧洲市场的三大平台，这使各大区既能快速对接当地客户需求，又得以对片区内的业务进行集中处理。　　重构供应链。老欧洲业务中心的供应链主要是汤姆逊时代构建的供应链，由负责销售业务的200多名员工与众多客户进行业务往来，从产品制造到最终消费者，要经过数层繁琐的环节。新欧洲业务中心着力优化重构了供应链：缩减供应链，使其“变短”，从而缩短了供货周期；强化供应链的起端，让制造商在按时完成订单生产计划的同时，还必须主动关注市场的需求变化，使中间环节的零库存成为可能；强化供应链末端，通过重新筛选优质经销商，强化与大型经销商的战略合作关系。新欧洲业务中心通过对供应链的重构和优化，疏通了销售渠道，实现了中转环节的零库存目标，有效地降低了仓储费用，使整个供应链的效率得以提升。　　“无边界集中”模式，使原来分布在欧洲各国繁琐的组织构架得以简化，使冗余的供应链得到了整合优化，强化了制造商、经销商等各方的协作关系，无边界地梳理了各个环节；同时，通过“集中”在中国平台的财务、信息、营销、售后服务等领域全方位的支持，使欧洲业务得以顺利拓展。不过，由于欧洲业务中心的每个小团队都是跨国团队，需要较强的沟通协作能力。因此，这种模式虽然有效运转至今，但如何进一步提高效率、优化管理，仍然是其面临的很大挑战。