董海洋出海一年

如果建立在缔造自主品牌基础上的福田全球化蓝图能够实现，可能对中国汽车业产生强大的“羊群效应”　　□ 记者 张娅　　2008年上半年的一天，时任一汽丰田汽车销售公司副总经理的董海洋给家里打了个电话。他对家人说：“我要换一份工作，到福田去。”家人回答道：“去吧。”放下电话，家里人才开始想，福田是一家什么公司？他们打听了半天，还上网去搜索了google、百度。　　这家并不经常出现在公众视线中的公司，其实已连续6年保持国内市场商用车销售第一，全球商用车排名第二；轻型卡车业务自1999年以来一直稳居中国第一位。根据规划，2009—2015年是福田汽车的第三次创业阶段，目标是全球化经营，成为世界汽车知名品牌。吸引董海洋的正是福田的海外挑战。他对《商务周刊》回忆到：“决定来福田，我只考虑了不到两周时间。”　　中国汽车业正处于前所未有的国际化热潮中。北汽曲线并购萨博，高盛助力吉利收购沃尔沃，四川民营企业腾中重工更是通过收购悍马“一朝成名天下知”。但即使再加上此前福田、长城、奇瑞、吉利等的海外出口和建厂实践，中国汽车业在国际化之路上依然倍显青涩。如何从“走出去”变为“走进去”，如何在当地运营及管理，如何保护乃至提高品牌价值，这都需要更长时间的探索。　　2008年7月，董海洋履新北汽福田汽车股份有限公司副总经理及北京福田国际贸易有限公司总经理，当年9月1日，正式接手福田汽车海外事业部。一年以后，在位于北京昌平沙河镇的办公室里，董海洋第一次以这个新身份坐在《商务周刊》面前，他说：“这一年我给自己打了分，勉强60分。”　　改变　　作为“土生土长”的营销强人，董海洋大学毕业即进入一汽工作，2003年起担任一汽丰田汽车销售公司副总经理。短短5年间，一汽丰田累计销量突破100万台，创造了中国汽车行业新的销售纪录，业界公认董海洋功不可没。　　董海洋加入福田，业界最初的猜测是，他可能会主管福田一直运行艰难的乘用车业务。但董海洋选择主抓福田旗下9大品牌汽车产品的海外业务，这意味着除了身份职务，他还必须面临更大的转变，包括从轿车到商用车领域，从一个已经有固化丰田模式可循的合资公司到一个去海外“二次创业”的跨所有制公司，以及从把全球强势品牌卖到中国到中国品牌的国际化。　　以轿车和商用车的销售为例，在国内销售汽车，通常只需要发布统一的价格和产品介绍；而不同国家的商用车用户需求则千奇百怪，商用车的订单极具个性化，比如科威特用户要求汽车耐高温，俄罗斯要求耐高寒，墨西哥则需要奔驰在2000米海拔的高原上，在非洲的考验是行驶1000多公里才能找到加油站，等等。　　“这是一个非常大的转变。”董海洋承认，“卡车强调组合的概念。原来在一汽丰田，总共有72种车型，我都能记住。现在福田整个产品有4800种，海外用了2800种，我已经记不住了。”　　离开一汽丰田之前，董海洋曾经写过一篇文章。当时由于2008年初近3000家三资企业外方撤离，曾被经济学家们誉为开放合作典范的东莞经济出现了很大的问题，董海洋在文中写到：“这让我有了更深层次的惶恐，汽车业表面上煞是风光的平等合作是一种天真的画饼充饥，我想说的是，中国的汽车应该用中国的品牌、靠中国人自己来干，不然早晚是病。”　　福田的海外业务始于2002年，一直发展态势不错。2005年正式建立海外事业部，对非洲、中东以及欧洲等地区的汽车出口增速；2006年，拥有完全自主品牌的福田欧曼重卡在汽车的发明地德国推出，开创中国自主品牌重卡首次在欧洲进行全球发布的先河；2007年，福田开始执行海外扩张计划，当年出口汽车产品约3万辆，在中国汽车出口企业中排在第五位。　　但董海洋很快发现，福田的海外事业部队伍非常年轻，80%以上在福田工作没超过5年。他的工作不得不从细节开始。最初，员工的很多英文邮件都得由他亲自改好再发给经销商；他做了几张统计数据表，让员工再按照这个方式去做；他还需要拿着标准表格，一点点教下属制定营销大日程和项目管理表。　　按照董海洋的说法，海外业务是一项复杂的商务活动，需要在产品知识、国际贸易知识、外语和市场营销各方面都具有良好把握的“T”型人才。为此，从去年至今，福田海外事业部坚持每周末给员工开展各种培训。每名经理名下还设置了一年5000元的外语学习资金，到期如果达到公司要求的标准线就可以报销，达不到则自己掏钱。　　从加入福田的第一个月开始，董海洋就坚持给员工写邮件，内容详细到见客户时的着装、语言和点菜考虑等。现在，在每月月初把上月的业绩和当月公司新的业务计划向大家通报说明，已经作为海外事业部一个习惯固定下来。这种细致甚至体现在了福田北京总部的办公室改造上。为了方便信奉伊斯兰教的客人，福田在会议室设了朝拜间，卫生间也考虑到了欧美客人习惯的马桶式和阿拉伯客人习惯的冲水式。　　更重要的是思维的转变。福田海外事业部员工此前只关心每个月的交货数，董海洋让他们关注订单，因为订单是下个月或者后两个月的事情，少了还有希望补上。此外，福田海外事业部还面临人力资源逆向选择的困境，很多员工在这里干两三年学了东西后，有能力的跳槽走了。“长此以往，海外事业部变成了一个培训部。”为增强团队协作精神，董海洋首先让所有员工进行拓展训练。接下来的举措更为大胆。他把各个级别的员工都砍掉20%。第一批裁员计划已经于今年3月底执行完毕。　　董海洋用“户枢不蠹，流水不腐”来解释这一行动，他说：“以后我每年都要淘汰10%的不求上进的冗员。”　　福田海外事业部的组织结构也在调整中。此前，海外事业部只有一个俄罗斯办事处，派驻有3个人，其余员工都主要在北京总部工作。董海洋在全球10个国家设立了代表处(MPC)，目前的工作主要是支持当地的进口商和搜集市场及用户信息。“我们必须要迈出去。只有在当地工作，才能了解当地市场，第一时间快速反馈到总部。”他说。为了“走进”这些海外市场，董海洋说：“随着市场规模的扩大，我们以后需要在当地设立技术服务中心、客户关系中心和备件中心库，MPC的功能也会越来越大，逐渐成为一个当地市场的管理机构。”　　在2008年11月底召开的一次海外销售商年会上，董海洋对来自38个国家的100多名代表发布了海外事业发展思路：第一个方面是通过销售与服务本地化，实现福田汽车的全球化，具体说就是通过设立独立的销售公司、地区运营中心，派遣管理人员或者顾问到销售商等方式，来解决对当地市场的了解，对终端销售的促进，对人才的培养，逐步过渡到本地化采购、生产和销售；第二个方面是建立起服务和备件供应的差异化优势，重点是备件供应，由此需要引进一些优秀的职业化人才，来改善令人遗憾的现状；第三个方面是人才，目标是在5年内培养一支30-50人的国际化团队。　　酝酿　　在福田的发展历史上，曾经仅仅用8年时间就达到了一汽用40年、二汽用30年完成的100万辆生产纪录。福田汽车总经理王金玉将海外战略称为“福田第三次腾飞的关键”。福田提出，到2010年汽车销量达到80万—100万辆，其中海外销量占总销量的20%以上；到2015年左右，销量超过150万辆，其中海外销量占30%以上。但现在看来，要想把“福田速度”复制到海外，需要克服的困难远比当初想的大得多。　　王金玉在接受媒体采访时也曾经坦承：“福田制定的2010年80万辆的计划，对于实现国内销售60万辆还是有把握的，但国外销售20万辆是极大的挑战。如果实现这一目标，就意味着福田全球网络平台的建设取得突破性进展。”　　在董海洋正式担当海外业务的第一个月，福田海外事业部获得的订单数量仅为626辆，交货数量为627辆。他把这个成绩单贴在办公室墙上以鞭策自己和同仁。2008年，福田海外事业部一共销售了20313辆汽车，增长率同比下降了7.8个百分点。而2005年海外事业部成立当年的增长率为46.5%，2006年为45.3%，2007年更是高达89.2%。福田预测，2009年中国汽车行业的出口总量将仅仅为32万辆，不到2008年超过68万辆出口量的一半。　　究其原因，首当其冲的当然是全球经济危机的影响。董海洋表示，由于经济危机，各国对于商用车的消费需求减少了80%左右，有的市场甚至是100%。同期美元以及福田几个主要海外市场的货币都在贬值，人民币相对升值，削弱了福田产品在当地的价格竞争力。此外，各国贸易保护主义抬头，不但提高汽车整车关税，还设立了一些非关税壁垒，并且一些国家在认证法规上也提高了门槛。　　董海洋感慨到：“这是一场真正的市场严冬，也是我在销售岗位上经历最为艰苦的一次。”从另一个层面分析，这也反映了中国汽车行业出口量的增长并非能力的成长，而是一种水涨船高的机会型增长。“中国汽车业在海外的品牌主张还不清晰，潮一退大船就马上搁浅在沙滩上。”他说，“在外国人眼中，我们的产品都是Made by China，而不是Made by Foton、Made by Greatwall等品牌。这代表着一句潜台词：与汽车发达国家的竞争对手相比价格要降低20%。但众多前车之鉴告诉我们，光拼价格不可能成功。”　　由此，2009年被定为福田海外业务的“固本培元”年，具体工作方针是回归基础管理、提升销售和服务能力。　　为了提升能力，福田成立了海外全球市场战略委员会，选择了6家优秀经销商搜集当地市场情况，为福田提建议。接下来，董海洋希望按照语言的划分与这些经销店合作，设立地区性的技术服务中心，“技工大部分都讲当地语言，不会英文，比如南美国家大多讲西班牙语，我们就可以在墨西哥设点，让南美区的技工都去墨西哥培训，备件货也送到那里”。　　为了应对国外的贸易壁垒，福田在俄罗斯成立了注册资本200万美元的全资子公司俄罗斯福田汽车有限公司，董海洋兼任公司总经理。这是福田汽车在海外设立的第一家子公司，也是升级“俄罗斯战略”的开始。此前，福田出口汽车中有31%以出口散件方式组装，69%是整车出口，而莫斯科福田将全面接管福田汽车在俄罗斯市场的业务，负责建设销售渠道和服务网络，进行产品销售及品牌经营，将在俄罗斯的销售和售后服务环节的利润掌握在自己手里。取消代理商后，每向俄罗斯出口一辆汽车，福田能多获利千元以上。俄罗斯是一个高消费信贷国家，福田由此还可以与当地的公共行业部门及银行共同开发消费信贷产品。　　作为世界第五大汽车销售市场，俄罗斯市场规模大、增长速度快、对周边市场的辐射广、示范作用强，在中国汽车产业海外发展中占有重要的战略地位。有消息称，一旦条件成熟，福田还将在巴西、印度、东南亚等地进行直接投资，将“俄罗斯战略”复制到这些地方。　　此外，6月9日，北京福田康明斯发动机有限公司年产40万台发动机生产基地正式批量投产。这家福田与美国康明斯公司各占50%股份的合资公司成立于2008年3月，福田由此拥有两款达到欧IV以上排放标准的高性能柴油发动机。它们将配装到欧马可轻卡、福田欧V客车等中高端产品上，为福田进军发达国家商用车市场获得通行证。　　值得庆幸的是，进入2009年5月份，福田的一些海外市场已经出现转机。除了伊拉克政府采购项目外，越南、阿尔及利亚、菲律宾、伊朗等地的订单陆续增加。董海洋宣称，未来三年的市场开发将实施“挖井”策略，即选择15个核心市场，每个市场按照10%的市场占有率去努力。　　“我们不做流寇，与其天女散花，不如聚焦，不如选择专注，这样不管外界环境风吹雨打，我们都有根据地。”他说，“直到我们有了20个以上这样‘出水的井’，我们的全球化蓝图才开始显现。”　　在董海洋的办公室里，有不少来自世界各地的纪念品，书架上也摆满了各国的介绍书籍，几乎可以组成一套“列国志”。办公桌上和座椅旁，还分别摆放着大小不同的两个地球仪。最引人注目的是一张经过改造的大地图，上面用不同颜色标注出各个国家的信用等级，还用旗标显示出福田建立了MPC或KD的地区。他半开玩笑地说：“现在我的世界地理学得非常好。”　　董海洋心中的福田全球化景象是：在福田沙河本部保留3—5个业务本部，如全球营销、销售管理和服务本部，或者一个专用车业务部；以各个国家市场NSC(国家销售公司)或者MPC为管理基本单元，具备市场营销、销售管理、渠道管理、服务和备件管理、物流配送功能，通过高效畅通的信息系统处理整车和备件供需业务；在设有工厂的国家，具备研发、制造和分销管理中心；在各大洲，都设有地区总部管理着当地市场。他相信，如果这一建立在缔造自有品牌基础上的蓝图能够实现，可能对中国汽车业产生强大的“羊群效应”。