国企教父李荣融

作为25人榜中宁高宁、王建宙、徐乐江等央企大佬的“老板”，李荣融在国资委六年间表现出了惊人的头脑清晰与意志坚定，颇具“隐形影响力”。　　2009年掀起高潮的“国进民退”，又一次把国资委跟李荣融推向了风口浪尖　　文 | 本刊特约记者 康怡　　两年前的一个夜晚，李荣融辗转难眠，白天看到的一篇评论《央企为什么这么“红”》让他非常郁闷，“我想不明白，为什么国企搞不好的时候你们骂我，现在我们国企搞好了你们还是骂呢？”　　彼时，国务院国资委刚刚公布了央企年度成绩单——从2003年国资委成立起，央企销售收入与利润连续三年攀升。本以为如此出色的表现，足以为国资委与央企赢得掌声，可李荣融没想到，收获的还是骂声。“那天晚上我一直睡不着，我想起了《花儿为什么这样红》这首歌，你要是问我央企为什么这么红，那就是因为我们中央企业对党和国家的忠诚，因为我们的工作和努力，所以央企搞好了。”李荣融说。　　虽然在国资委成立的6年里，质疑声和骂声始终伴随着李荣融，压力和郁闷对他而言根本就是家常便饭，但是，作为中国企业“国家队”的“总教练”，作为高达5.5万亿国企资产(截至2008年底中央企业统计数字)的“看家人”，李荣融对国有企业做大做强的信仰和梦想从来没有动摇过。这位共产党员，是“国企强则国强”的坚定信奉者。他的梦想是终有一天，在世界500强的榜单上，能有50家来自中国。而且他相信，能实现这个梦想的，主要靠中国的国有企业。　　进退之辩　　在国资委最近公布的2009年前十个月央企的成绩单中，中央企业在2009年累计实现营业收入98289亿元，同比下降0.4%，降幅比1-9月缩小2.5个百分点；累计实现利润6337.8亿元，同比下降6%，降幅比1-9月缩小7.7个百分点；已交税费总额9305.2亿元，
同比增长9.5%。　　与2007年以前相比，这样的成绩当然算不上炫目，但在全球金融危机刚刚扫过的背景下，它已然超出了李荣融以及外界的预期。在2008年那个可怕的冬天，李荣融曾做好了最坏的打算，预备着国资委成立以来央企积累的所有荣光，被这场危机付之一炬。在2008年的天津夏季达沃斯论坛上，李荣融说，“央企目前最大的问题不是要不要‘走出去’，而是能不能‘过得去’。”　　很难说是因为全球经济的冬天太短，还是中国经济的春天太强大，总之，央企的复苏来得远比想像的早。在2009年4月的博鳌亚洲论坛上，李荣融就带来了央企走出底谷的消息。　　然而，就像中央企业每年漂亮的成绩单都没有换来掌声一样，2009年，率先复苏的央企收获的仍然不是赞赏和表扬，而是一顶“国进民退”的帽子。这顶帽子在国资委成立的六年来，一直压在李荣融的头上，而在2009年，它显得尤为晃眼。与前些年社会舆论对“国进民退”的批判有别，这次，一个新的有力论据会被经常提起：中国政府刺激经济复苏的4万亿资金，绝大部分落在了央企身上。在冬天里“穿上棉袄”的央企，在扩张的道路上远远把民企甩在身后。中粮入股蒙牛、宝钢入主宁钢、中国建材横扫水泥行业、山西煤炭行业大整合，甚至“央企地王”的出现，都强化了这一命题。　　对此，李荣融并不认可。2009年8月，在为广州的党政干部和企业负责人所做的题为“遵循企业发展规律，推动国有企业科学发展”的专题报告会上，他回应道：“中国现在并没有出现‘国进民退’的现象。这是因为国企、民企都在竞争中共同发展，而不是说‘有我没有你，有你没有我’。我相信，民营经济还会做大做强，但客观地讲，它的成长需要一个过程，中间会有些矛盾。”为此他还特别提出，在这一轮的并购整合大潮中，也欢迎民营企业和外资企业对央企进行重组并购。　　不仅“大老板”李荣融，其辖下的中央企业负责人也坚决不同意这种提法，甚至比李表现更激愤。在接受《中国企业家》采访时，中粮集团董事长宁高宁反问：“国企卖了，说我们‘贱卖国有资产’，买东西又成了‘国进民退’，到底让我们怎样做才对？”(详见本期《宁高宁：告别“摩根时代”》)　　中国建材集团董事长宋志平不久前也对《中国企业家》表示，“什么国进民退啊，我说这个问题本身就不成立。中国大型企业在前进，央企也由于投资者和股民的参加，进一步多元化，进一步走向市场。央企收购一些中小企业来进一步扩大它的实力，有资本的融合，也有企业组织的融合。这是一个双向进步。”　　与“国进民退”现象交映的另一个现象是“央进地退”——这场不涉及所有制性质变化的整合风暴事实上来得更猛烈和持久。除了几个国资势力强大的中心城市外，地方政府都在竭尽所能抱紧央企这棵大树。　　地方政府之所以如此选择，逻辑很简单：首先国企改制是政府必须要做的工作，接下来的问题是“卖给谁”：把国有企业卖给民营企业或者管理层，弄不好就被会扣上一个国有资产流失的大帽子；卖给外资，则要承受损害国家经济安全的指责。而卖给中央企业，就像是从一个口袋转进另外一个口袋，税收、就业——这两个地方政府最在意的“收益”没有流失，何乐而不为呢？　　有分析人士指出，“有进有退、有所为有所不为”——这个在国资委成立之初就被作为引导国有经济结构调整的“指挥棒”，现在已经失灵。特别是央企，“只进不退、有所为没有不为”，是对现状更加贴切的描述。　　接近国资委的一位专家曾向《中国企业家》透露，2003年成立以来，国资委就一直在考虑出台一个国有经济结构调整的路线图：哪些行业进，哪些行业退。但是因为过于敏感，至今未有定案。　　关于“进退之道”，国资委曾有过说法。2006年底，李荣融就曾放出过一个探测气球，即网络上流传甚广的“军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运”等7大行业由国资绝对控制。这一提法出炉后，即遭遇舆论强烈炮轰：这是在强化垄断，与打破垄断的市场化改革方向相悖。后来，该说法在国资委被淡化处理，至今未有公开文件面世。　　“国进”其势难挡，那么民企收购央企，有没有可能？　　对此，国务院国资委副主任邵宁有一番比较客观的说法：“总体上讲中国的民营企业还处于发展的初级阶段，即家族企业阶段。家族企业经营中小企业效率很高，但经营大企业在企业文化、管理、决策机制等方面存在差距。因此现阶段，把国有大企业退给民营企业风险很大。”　　在事实层面，国资委成立之初央企的数量为196家，截至目前减到了132家。这64家央企的退出，没有一家是通过卖给民企或者外企实现的，大部分是央企之间的内部整合。　　风雨六年　　其实，国资进退与否，如何进退，在李荣融心中，并无纠结。　　在国资系统内，都非常熟悉李荣融的两个著名说法，“企业能不能搞好与所有制没有关系”；“遵循企业发展规律，国有企业一定能搞好”。　　就连宁高宁这样有过西方求学经历的央企领导人对此也笃信不疑。“我在国企呆了20多年，国企的许多进步到目前为止外界并不了解，到现在，必须把国企当企业看。如果到今天还去纠缠国企是不是企业，社会也太不进步了！”　　他们的观点所隐含的推论是：既然国有企业是企业，那么争论“谁进谁退”还有什么意义呢？　　当然，事实层面也带给他们底气：国资委成立六年来，伴随着中国经济新一轮增长周期，国有企业业绩水涨船高、全面飘红。　　2003年初以“特设机构”身份成立的国资委，被国务院赋予的职能包括：推进国有企业改革、实现国有资产的保值增值以及实现国有经济的布局调整等。　　六年之后回头望去，在国资委肩负的这几项任务中，李荣融完成最出色就是国有资产的保值增值。中央企业国有资产从2003年的约2万亿，增加到了目前的5.5万亿，翻了一倍多。在2005年的中央企业负责人会议上，李荣融曾得意地透露：“总理对国资委的工作很满意，总理只是要求要保值，从没对我说过要求增值多少，但我们的央企资产已经增值了这么多。”　　如果像外界所言，把中央企业取得的如此恢宏的成绩仅仅归结为“天时”(经济周期)、“地利”(垄断)，对国资委和李荣融来说，显然不公。　　六年来，李荣融在推进央企业绩考核、集中主业、人事制度改革(面向全球招聘央企高管)、公司治理(引进独立董事、职工董事)、规范产权改革乃至国有经济的整合重组等方面，都有突出表现。央企业绩的高扬与这些基础建设有着重要的关系。　　《中国企业家》接触过的央企负责人曾经评价，如果要总结国资委成立给央企带来了什么，那么最大的变化就是让他们有了业绩的观念。“不达到行业前三名，就走人。”李荣融的这句话一直是央企大佬们身上背负的十字架。　　业绩导向之下，一些没有“垄断”色彩的二线央企(国资委掌管的央企在内部分为两个层级，55家特大型央企的领导是副部级，由中组部任命，其余的由国资委管理)在这六年迅速成长起来，比如中钢、中国建材、中煤科工等。　　即便是备受指摘、进退失据的国有经济结构调整，很多人也忽视了李荣融和国资委的积极贡献。从国资委成立开始，李荣融就力推央企之间的合并整合，2006年更公开提出到2010年将央企数量减少到80—100家的目标。对国有企业来说，“管的少，才能管的好。”李荣融所做的央企内部重组整合工作，虽然缺少了产权改革的终极价值，但却是无法跳跃的一步。　　根据全球范围内的经验，许多国家的国有企业改革都经历了三步走：第一步、商业化，即国有企业剥离政策职能，与其它所有制企业平等竞争；第二步、公司化，即建立起规范的董事会与现代企业制度；第三步、民营化，即产权改革。　　对中国而言，这将是一个漫长的过程。也许我们不能用理想化的目标来苛求今人。　　信仰和梦想　　央企在2009年的荣光，足以成为65岁的李荣融职业生涯的一个圆满“句点”。　　从一家地方国有工厂的工人，一步步走到几十亿央企资产“掌门人”的李荣融，对国有企业的信心从未动摇。　　人怎么信仰，就怎么生活。　　英国前首相撒切尔夫人在她的回忆录中说，她一生中看到身边很多人因为信念动摇而痛苦不堪，内心挣扎，但她却从来没有对自己的信仰有过丝毫怀疑。所以，在撒切尔刚担任保守党主席，党内为了她能赢得首相大选，设计了一条“中间派”姿态的竞选纲领，而彼时年轻气盛的撒切尔从自己的手提包里拿出哈耶克的《通往奴役之路》，“啪”地摔在桌上，对同僚说：“我不要走什么中间路线，这才是我要走的路！”　　正是以如此信仰和勇气，撒切尔掀起了20世纪80年代初席卷全球、影响深远的私有化浪潮。　　作为数万亿国资“掌门人”的李荣融，虽然权力和地位难比撒切尔，却同样拥有无比坚定的信仰和勇气。当然他所信奉的理念，与“铁娘子”截然相反。　　李荣融一再对外表白国企商业性质的单纯。在央企赴海外并购屡屡受挫时，李荣融在某次央企负责人大会上说，他非常想去美国的国会介绍和解释中国国有企业的真实状况，他希望在全世界范围内求得人们对中国国有企业的理解和认同。　　通过这样的信念，李荣融深刻影响着六年来中国国企改革发展的进程。李荣融刚刚上任的时候，很多人都替他捏一把汗。中央企业每年都要开两次负责人会议，面对台下云集的经验老到的、与他级别相同或接近的企业家，大企业实战经验相对缺乏的李荣融必须保持镇定、从容。“他们中很多人都能给我上课。”李荣融自己也承认。如果不是拥有简单的、坚定的信念，很难让这些央企大佬们服气，遑论推动央企的合并重组了。　　不过，在他任期即将结束的时候，李荣融已经没有机会看到其梦想的全部实现——迄今为止，跻身全球500强的中国企业才20多家，离50家的目标还有相当距离，而且它们不都是国企。　　从2003年至今，在中国国有企业的改革进程中，李荣融扮演了一个怎样的角色？如果说现在还是褒贬不一的话，也许只有等待历史去解答。　　李荣融心中的偶像是俄罗斯总理普京，“只有普京这样的强人，才能够应对俄罗斯私有化之后的那种局面，没有这样的强人的话，我们必须要稳妥地进行改革。”